企業文化沒用？還是管理者不懂運用文化的價值？

不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生(shēng)活和工(gōng)作的許多方面。而企業文化，則是企業中(zhōng)一(yī)整套共享的觀念、信念、價值和行爲規則的總和，它能促成企業内部形成一(yī)種共同的行爲模式，這種共同的行爲模式便是企業文化最強大(dà)的力量之所在。也許有的老闆視其爲可有可無或太過艱難的一(yī)條路，這是因爲企業文化的塑造或許不能完全解決組織的運作問題。但是它給組織帶來了一(yī)種可行的方法，借此可以了解我(wǒ)們能夠做到什麽程度，能夠創造出什麽樣的公司組織。文化是種像釘子一(yī)樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分(fēn)艱難，取得的效果卻牢不可破。

一(yī)、企業文化可以形成一(yī)種組織能力，把組織塑造成堅定的實體(tǐ)

日本企業不但注重管理方面的技術，而且尤其重視創設企業的文化氛圍，培養員(yuán)工(gōng)共同的價值觀和群體(tǐ)意識，強化對企業員(yuán)工(gōng)的凝聚力，重視人的作用等。日本以其成功的企業實踐，讓企業管理者明白(bái)：每一(yī)家成功的企業都有其獨特而牢固的企業文化。企業文化是動态适應變化的内在能力。

二、企業文化可以作爲一(yī)種協調力量，成爲企業的黏合劑

企業文化可以把廣大(dà)員(yuán)工(gōng)緊緊地粘合、團結在一(yī)起，使員(yuán)工(gōng)明确目的、步調一(yī)緻。從根本上來說，企業員(yuán)工(gōng)隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目标。企業文化的凝聚力來自于企業根本目标的正确選擇。如果企業的事業目标既符合企業的利益，又(yòu)符合絕大(dà)多數員(yuán)工(gōng)個人的利益，即是一(yī)個集體(tǐ)與個人雙赢的目标，那麽說明這個企業凝聚力産生(shēng)的利益基礎就具備了。其次，企業文化具有導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮着無形的導向功能，能夠爲企業提供具有長遠意義的、更大(dà)範圍的正确方向與重要方法，從而把企業與個人的意志(zhì)統一(yī)起來，使企業更快、更好、更穩定地生(shēng)存與發展。

三、企業文化還可以産生(shēng)一(yī)種感情的力量，給企業中(zhōng)的人以心靈慰藉

薪酬、福利、平台、行業……人才會被很多要素吸引，而對于那些最優秀的人才來說，企業文化可能是吸引他們的要素中(zhōng)最重要的那個。尤其是在初創公司的早期階段，可能薪酬還不具備競争力，但好的企業文化可以爲發展打下(xià)堅實基礎，并且可以伴随公司一(yī)起成長。

首先，爲了釋放(fàng)個人和集體(tǐ)的才能，領導者必須打造一(yī)種開(kāi)放(fàng)的文化，鼓勵員(yuán)工(gōng)自由地發表意見和相互交流。2017年的蓋洛普民意調查（Gallup poll）發現，隻有30%的員(yuán)工(gōng)認爲他們的意見在工(gōng)作中(zhōng)起了作用。蓋洛普預計，“如果企業将這個比率提升到60%，就可以實現員(yuán)工(gōng)辭職率下(xià)降27%，安全事故發生(shēng)率下(xià)降40%，生(shēng)産率提高12%。”爲了長遠的發展，初創企業需要從建立的第一(yī)天，就關注和培育自己的企業文化，并将其貫穿所有員(yuán)工(gōng)的職業生(shēng)涯。其中(zhōng)，入職培訓就是培育企業文化的一(yī)個重要開(kāi)始，企業應該投入成本和人力，并不斷跟進，确保每個新員(yuán)工(gōng)都熟悉企業的核心價值觀。

其次，企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一(yī)種精神激勵，能夠調動與激發員(yuán)工(gōng)的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員(yuán)工(gōng)的能力得到全面發展，并提高下(xià)屬機構和員(yuán)工(gōng)的自主管理能力、自主經營能力及活力，增強企業的整體(tǐ)執行力。優秀的企業總是小(xiǎo)心地維護着自己的核心價值觀，也正是因爲這一(yī)點，導緻了人們對企業文化一(yī)旦建立就可以一(yī)勞永逸的誤解。

企業文化管理的四個誤區

誤區一(yī)：企業家文化與企業文化

“孤陰不生(shēng)，孤陽不長”。商(shāng)業邏輯與人文關懷在企業中(zhōng)相互依存。忽略了商(shāng)業邏輯，企業則不能生(shēng)存，此爲基礎；忽略了人文關懷與文化建設，則會導緻企業家境界封頂，将企業淪爲追逐利益的機器，而這樣的企業必定難以走遠。

誤區二：企業文化建設中(zhōng)領導者的短期行爲普遍

有些領導者在建設企業文化時隻是喊喊口号，以爲在牆上貼些“以人爲本”、“人本管理”之類的标語，就可以推進企業文化的建設。有些領導者急功近利，總希望企業文化建設能快速帶來效益。企業文化是企業在長期發展中(zhōng)形成的，企業要将其所倡導和鼓勵的内容及時讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道，并潛移默化到他們日常的工(gōng)作行爲當中(zhōng)去(qù)，久而久之，這些被倡導與鼓勵的内容就成爲了企業文化的一(yī)部分(fēn)，形成了大(dà)多數員(yuán)工(gōng)共有的觀念、信念、價值觀、思維方式和行爲準則，從而導緻行爲模式的改變。企業強文化建設是由内而外(wài)的價值建設，認同是由外(wài)而内的價值内化。

誤區三：企業文化的“唯變論”與“不變論”

在企業文化“變”與“不變”的問題上存在着兩個相反的誤區：一(yī)是将企業文化奉爲圭臬，認爲企業文化的各項内容甚至每一(yī)個理念、每一(yī)句話(huà)、每一(yī)個詞都不應當被改變。二是認爲唯一(yī)不變的是變化，企業的一(yī)切都應當不斷改變，企業文化當然也不例外(wài)。在《基業長青》中(zhōng)，對企業文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業的核心價值觀應當始終保持不變。而除了核心價值觀外(wài)，其他的一(yī)切都是可變并必須改變的。

誤區四：就企業文化論企業文化，将文化孤立于戰略、組織、團隊之外(wài)

一(yī)個公司由優秀到偉大(dà)，其核心競争力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發揮價值的關鍵在于公司戰略、組織、團隊的有效支持。

孤立地談論企業文化，将其脫離(lí)于公司其他管理元素之外(wài)；

大(dà)而統之地認爲文化無所不包，不需要其他管理元素的支持；

在不明确企業戰略的情況下(xià)便可以完成企業文化設計；

在管理基礎非常薄弱的情況下(xià)便可以進行企業文化建設；

......

這都是眼下(xià)我(wǒ)們見怪不怪的現狀。

成功的企業無不是戰略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中(zhōng)，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地，而文化落地需要一(yī)整套的戰略和制度支持，需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰略、組織、團隊、文化形成企業的四個支點，它們有效構建起企業生(shēng)存發展的基礎，而且相互之間必須相互适應，相互匹配。離(lí)開(kāi)戰略、組織、團隊三個維度的有效支持與協同，文化隻能成爲空中(zhōng)樓閣。