企業進行戰略管理的理論工(gōng)具有哪些

　　要分(fēn)析企業在各産業中(zhōng)的競争優勢，明确企業的競争優勢、競争戰略和手段。明确集團内各企業之間的分(fēn)工(gōng)及戰略合作關系，提高企業集團的協調力和資(zī)源整合力。加強企業競争力的開(kāi)發和運用，提高戰略管理能力。

　　一(yī)、企業進行戰略管理的理論工(gōng)具

　　20世紀60年代興起企業戰略管理，以美國爲主産生(shēng)了許多企業管理戰略理論，根據我(wǒ)國企業的實際情況，可以選擇以下(xià)四種戰略管理理論作爲工(gōng)具來指導企業戰略管理。

　　1、戰略分(fēn)析。著名的安索夫的産品市場矩陣、博圖頓咨詢公司的BCG矩陣、GE9方圖、賴斯的行業地位競争理論、SWOT分(fēn)析、PEST分(fēn)析等。他們的共同特點是對企業所處的内外(wài)環境進行綜合分(fēn)析，爲企業制定戰略提供依據。這種分(fēn)析方法稱爲戰略分(fēn)析法。

　　以安德魯斯和安索夫爲代表人物(wù)的經典戰略管理理論是基于企業内部條件和外(wài)部環境系統分(fēn)析的。分(fēn)析企業組織的優勢、劣勢、環境爲企業提供的機會、威脅(SWOT分(fēn)析法)，并在此基礎上确定企業的戰略制定方法。經典的戰略管理理論爲企業戰略的制定提供了基本的思路和程序。特别是SWOT分(fēn)析法的運用，很好地反映了組織内外(wài)關系對戰略形成的重要性。

　　2、競争一(yī)般戰略。波特在《競争優勢》一(yī)書(shū)中(zhōng)利用産業組織理論的産業分(fēn)析方法提出了五種競争力模型。他認爲，特定産業的競争性質是由五種力量決定的：現有競争者、潛在競争者、替代産品的威脅、供應商(shāng)的協商(shāng)力、買方的協商(shāng)力。在此基礎上，波特提出了企業在特定産業中(zhōng)的競争共同戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和目标集聚戰略。這是企業獲得競争優勢的三個基點。

　　3、核心能力理論。1990年，普巴克哈拉德和哈默在《哈佛商(shāng)業評論》發表了《公司的核心能力》文章，1994年兩人合著了《競争大(dà)未來》，正式提出了核心能力理論。構成了20世紀90年代西方最熱門的企業戰略理論。他們認爲，一(yī)家公司能夠比競争對手更好地掌握和利用特定的核心能力，從而獲得超過市場平均水平的利潤。因此，企業要想獲得競争優勢，必須找到最有價值的核心能力。核心能力是企業長期積累形成的獨特能力，難以模仿複制或超越，具有持續性，是企業長期利益的源泉。4、超越競争的戰略管理理論。超越競争的戰略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業生(shēng)态系統合作演化理論爲例。該理論認爲，在當今産業邊界日益融合的情況下(xià)，企業不應把自己視爲單一(yī)企業，而應将其視爲企業生(shēng)态系統的成員(yuán)，包括供應商(shāng)、生(shēng)産者、競争者和其他利益相關者。在企業生(shēng)态系統中(zhōng)，企業戰略的制定與傳統戰略大(dà)不相同。戰略制定的基本單位不再是企業或産業，而是合作進化的生(shēng)态系統。

　　二、企業戰略管理中(zhōng)需要解決的基本問題

　　1、解決企業的定位問題。企業的存在價值是能夠爲消費(fèi)者提供有效的需求，通過企業定位形成鮮明的“差異化”競争戰略的個性化特征，使企業具有巨大(dà)的凝聚力。

　　比如國酒茅台，是一(yī)家有着深厚曆史文化積澱、知(zhī)名度、聲譽的企業。緊緊抓住“品牌、質量、文化、環境、工(gōng)藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化周”的内涵和發展趨勢，根據市場經濟的發展方向和競争重點，提出了“綠色茅台”、“人文茅台”。

　　2、形成企業核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默在1990年《哈佛商(shāng)業評論》首次提出了核心競争力概念。他們認爲：“從短期來看，公司産品的質量和性能決定了公司的競争力，但從長期來看，對創造和加強公司的核心競争力起着決定性作用。”企業的核心能力是企業擁有的資(zī)源、技術、知(zhī)識的整合能力，即組織的學習能力。

　　企業通過本行業的集中(zhōng)力和持續投入，精心培育核心競争力，以此作爲企業，保持長期、充分(fēn)的根本戰略任務，從時間上看，培養核心競争力不是一(yī)天之功，隻有不斷提煉、升華才能形成。巨人集團最初選擇了正确的戰略模式，通過将軟件技術這一(yī)核心競争力構建爲根本戰略，取得了前所未有的成功。此後，企業匆忙進入房地産和保健品行業，分(fēn)散了公司的資(zī)源，削弱了核心競争力，最終居然倒下(xià)了。企業要從技術、品牌、資(zī)金、管理、渠道、規則六個方面形成核心競争力。

　　3、通過戰略實施形成相對競争優勢。如果企業必須進入競争，企業會拿什麽來競争？應該是自己的競争優勢。競争優勢的最大(dà)意義是利用獨特的資(zī)産、技術、資(zī)源或活動，使企業獲得比競争對手更獨特和更有利的位置。

　　相對競争力的參考框架是競争對手的競争優勢。對方競争力是有利可圖的，市場競争力是企業需要的競争力，因此認爲對方競争力更加重視視察費(fèi)用。選擇相對競争戰略要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分(fēn)析，确定市場機會和競争優勢的來源，然後通過對自身和競争對手競争優勢的評估和成本調查，比較企業最佳相對競争力的位置。更好地滿足客戶的需求，戰勝競争對手。企業要長期保持資(zī)源、能力、知(zhī)識的相對優勢，構建學習型組織。

　　三、企業如何進行戰略管理

　　本文認爲，企業應采取層級管理、階段性推進、漸進式調整的戰略管理模式。

　　1、分(fēn)層制定企業戰略。企業必須從企業戰略、業務戰略或競争戰略、職能戰略三個層面進行戰略管理。也就是說，企業戰略、業務戰略或競争戰略、功能戰略(functionalstrategy)。

　　公司戰略是企業最高水平的戰略。根據企業的目标，選擇企業可以競争的經營領域，合理分(fēn)配企業經營所需的資(zī)源，使各經營業務能夠相互支持和協調。

　　公司的第二戰略。通常稱爲商(shāng)業戰略或競争戰略。業務戰略包括各業務單位的主管和輔助人員(yuán)。這些管理者的主要任務是将公司戰略中(zhōng)包含的企業目标、發展方向和措施具體(tǐ)化，形成本業務單位的具體(tǐ)競争和經營戰略。新産品或服務的推出、研發設施的建立等。

　　職能戰略。主要是營銷、财務、生(shēng)産等企業内各職能部門如何更好地爲各級戰略提供服務，提高組織效率。比如生(shēng)産過程自動化。

　　2、階段性推進。美國著名戰略管理學者奎因教授在對全球20多家企業進行現場考察和研究後，在著作《企業應付變化的`戰略》一(yī)書(shū)中(zhōng)得出以下(xià)結論。"真正的戰略是在公司内部的一(yī)系列決策和一(yī)系列外(wài)部事件中(zhōng)逐步發展起來的，使最高管理層的主要成員(yuán)對行動有了新的共同看法後才逐漸形成的。"企業應通過戰略分(fēn)析-戰略制定-實施戰略-評價戰略四個過程進行戰略管理。

　　戰略分(fēn)析主要包括外(wài)部環境分(fēn)析、内部環境分(fēn)析和戰略目标設定三個方面。必須找到影響企業當前和未來發展的關鍵因素。選擇适合企業的戰略管理模式。戰略實施主要由戰略實施和戰略控制兩部分(fēn)組成，必須将戰略規劃轉化爲具體(tǐ)的管理措施。評價企業的經營業績，探讨戰略的科學性和有效性。

　　3、逐步調整。以靜态分(fēn)析方法爲主的戰略管理主要集中(zhōng)在戰略規劃階段。對于整個戰略過程，戰略實施和戰略評價決定了能否實現計劃階段設定的戰略目标，甚至比戰略計劃更重要。因此，現代企業的戰略管理必須重視戰略實施和評價階段，以及這兩個階段中(zhōng)企業的各種内外(wài)因素對戰略的影響。事實上，在整個戰略過程中(zhōng)，漸進式的特點總是制約着戰略的分(fēn)析、規劃、執行和評價四項活動。分(fēn)析的同時制定計劃，及時評估，不斷調整。總之，要分(fēn)析企業在各産業中(zhōng)的競争優勢，明确企業的競争優勢、競争戰略和手段。明确集團内各企業之間的分(fēn)工(gōng)及戰略合作關系，提高企業集團的協調力和資(zī)源整合力。加強企業競争力的開(kāi)發和運用，提高戰略管理能力。同時要有資(zī)源計劃和經營計劃。實施有關企業有形資(zī)源、無形資(zī)源、産品和工(gōng)藝的知(zhī)識資(zī)源計劃，根據企業經營發展目标，實施企業快速反應的企業經營計劃。

企業進行戰略管理的理論工(gōng)具有哪些

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