管理透視——企業行不行？這些人很關鍵！

在今天，你會看到，一(yī)些企業在變化中(zhōng)不斷尋找機會、掌握機會。可是，也有些企業本來非常優秀，在遇到變化的時候反而沒法應對。因此，所有人都要關注的一(yī)個非常關鍵的話(huà)題是：企業組織管理遇到一(yī)個巨大(dà)的挑戰，這個挑戰不是說你的商(shāng)業模式夠不夠好，有沒有市場機會，也不僅僅是激活個體(tǐ)的問題，組織真正要面對的挑戰，我(wǒ)們稱之爲“駕馭不确定性”。

爲什麽要注重組織體(tǐ)能？一(yī)個團隊的作用要通過體(tǐ)能顯現出來。組織體(tǐ)能就是一(yī)個業務團隊的戰鬥力或作戰力，一(yī)個公司的戰鬥力強不強，就取決于組織體(tǐ)能。組織體(tǐ)能是區别于其他競争對手的核心競争優勢，真正的同質化競争就區别于組織體(tǐ)能。

組織體(tǐ)能的三個關鍵點：

1、骨幹人數

骨幹就是彼此信任同時能夠完成任務。彼此信任即忠誠，骨幹信任老闆，同時老闆也信任骨幹。真正的團隊就是關鍵時刻有能夠信任的人頂住困難。骨幹人數不隻是簡單的幹部。比如有些空降兵幹部，短時間建立不起信任度，雖然有能力，但是意願度低。在很多中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)，一(yī)定是意願比能力重要。如果不信任，就沒有意願。所以組織體(tǐ)能的第一(yī)個關鍵點就是骨幹人數。老闆在建立團隊初期就要有意識的培養骨幹，這是一(yī)個組織很重要的支撐點。
2、優秀員(yuán)工(gōng)

公司人均産能以上的員(yuán)工(gōng)就是優秀員(yuán)工(gōng)。今天講的優秀員(yuán)工(gōng)是從戰鬥力角度講：超過平均業績的員(yuán)工(gōng)越多，說明産能就越高，組織體(tǐ)能顯現的就越強大(dà)。業務團隊就是用業績衡量。優秀員(yuán)工(gōng)和骨幹的差别就在于忠誠，優秀員(yuán)工(gōng)未必會信任公司。所以優秀員(yuán)工(gōng)并不能全部轉化成骨幹，有些優秀的人是留不住的，在他工(gōng)作期間發揮最大(dà)的價值就可以了。真正的銷售團隊可進可出，但要保證進的人比流失的人多，才有機會。企業一(yī)定要經營組織經營人，但要清楚爲了什麽經營人。
3、管理水平
如果公司員(yuán)工(gōng)優秀、骨幹人數充足，最終績效卻很低，是因爲管理水平太弱。把管理分(fēn)爲四個關鍵點：魂道術器。魂，更多是講爲什麽；道，講是什麽；術和器，告訴你怎麽做。隻有魂道術器的結合，才能打造出一(yī)高競争力的團隊，具體(tǐ)可以參考之前的文章《如何打造一(yī)支高競争力的銷售團隊？》術和器的問題，利用工(gōng)具和方法控制，是很容易解決的。最難解決的是魂和道的問題。管理不是全部，如果沒有骨幹和優秀員(yuán)工(gōng)，管理沒有用。很多公司制定了很多制度卻沒有人落實，主要原因就是缺乏骨幹和優秀員(yuán)工(gōng)。

不能爲管理而管理。有一(yī)些企業家問我(wǒ)，有的員(yuán)工(gōng)很優秀，業績也很高，但平時總說消極的話(huà)，抱怨公司，抱怨上司，甚至還會帶動其他員(yuán)工(gōng)，該怎麽辦？這要看公司規模，公司規模小(xiǎo)，當然要留住，因爲利大(dà)于弊，他給公司帶來了業績；公司規模大(dà)，那就殺雞儆猴，杜絕這種現象。所以管理是動态的，沒有标準的，而不是簡單的工(gōng)具和方法。真正的管理沒有對錯，要圍繞目标進行。

建立銷售團隊要從這三個關鍵點出發。

衆所周知(zhī)，中(zhōng)層是企業管理的核心力量，他們處于“上傳”和“下(xià)達”的樞紐位置，企業的高效運作離(lí)不開(kāi)他們。中(zhōng)層幹部是企業乃至所有組織的核心力量，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”——但中(zhōng)層的問題往往也是企業老闆們最頭疼的。中(zhōng)層覺得自已最委屈最累，高層覺得中(zhōng)層執行力不夠，基層覺得中(zhōng)層瞎指揮。既然中(zhōng)層領導是企業中(zhōng)連接戰略層和操作層的核心紐帶，是打造一(yī)流企業執行力的中(zhōng)堅力量，因此如何培養、提升這些中(zhōng)層管理者的領導力是企業關注的重點。

一(yī)流的中(zhōng)層：有忠有能——重用（将自己當做棟梁，是公司的中(zhōng)流砥柱，主動承擔公司的責任）。二流的中(zhōng)層：有忠無能——培養（将自己當作“夾心餅”，被動完成工(gōng)作）。三流的中(zhōng)層：無忠有能——利用（處處埋怨，隻會發牢騷，最終一(yī)事無成）。末流的中(zhōng)層：無忠無能——不用。

那怎麽去(qù)選中(zhōng)層管理幹部呢？中(zhōng)層管理幹部的特質有哪些？
1、 持續學習的熱情

選擇一(yī)個優秀的中(zhōng)層，首先要看他有沒有進取心，一(yī)個人的能力、技能好培養，知(zhī)識也好培養，但事業心和進取心是很難去(qù)培養的。凡事都争第一(yī)，這樣的管理者會自然而然的帶動企業的業績。所以要從源頭上抓起，選擇一(yī)個願意學習的人擔任中(zhōng)層管理幹部。
2、正确的價值觀和正向的思維

一(yī)個價值觀正确、正向的管理者會給團隊帶來積極的能量，這是非常重要的。很多管理者是無法激勵下(xià)屬的，因爲他本身就是負面的、消極的，所以很難做到正确激勵與引導。德不配位，必有災殃。如果把企業比作成氣球的話(huà)，中(zhōng)層管理者的負面和抱怨就像是一(yī)根針。吹氣球很難，但紮破氣球隻需要一(yī)根針，這根針有可能就是中(zhōng)層管理幹部所說的那句話(huà)。

3、在利他中(zhōng)完成利己

很多中(zhōng)層管理幹部，不能獲得下(xià)屬的支持或者下(xià)屬不夠力挺他，根本原因是什麽？是他并沒有想着如何去(qù)成就他的下(xià)級。人都是互相成就的，當你成就下(xià)級的時候，下(xià)級反過來就會成就你。我(wǒ)們評定一(yī)個管理者做的好壞，關鍵是要看他的下(xià)屬。如果下(xià)屬很優秀，這個管理者一(yī)定是很棒的。如果他的下(xià)屬很平庸，這個管理者肯定也很平庸。也就是之前文章說的《辭退100個平庸的員(yuán)工(gōng)，不如辭掉一(yī)個平庸的管理者！》所以作爲一(yī)個管理者不斷要去(qù)成就自己的下(xià)級，在利他中(zhōng)完成利己。

4、具備鑒别千裏馬的眼光

千裏馬常有，而伯樂不常有。如果一(yī)個企業的員(yuán)工(gōng)大(dà)量流失，那說明這個企業的管理層出現了很嚴重的問題。很多員(yuán)工(gōng)辭職都是因爲和直屬上司存在分(fēn)歧。不管是在初創型公司還是在成熟企業，一(yī)個優秀的中(zhōng)層管理人必須具備慧眼識英雄的眼光，不能因爲個人喜好而扼殺一(yī)位有潛力的員(yuán)工(gōng)。而發揮員(yuán)工(gōng)優勢、激發員(yuán)工(gōng)潛力，促進員(yuán)工(gōng)發揮出他的價值，才是一(yī)個優秀的中(zhōng)層管理人應該做的事情。因才制宜，才是關鍵所在。

5、揚起馬鞭充當“車(chē)夫”角色

作爲中(zhōng)層管理者，不僅要有果敢的決策力，還要具備整合資(zī)源，組織協調的執行力。當整個團隊完成複雜(zá)龐大(dà)的工(gōng)作程序時，由于每個人想法不同，努力方向不一(yī)。就好比幾匹馬朝不同的方向拉車(chē)，不但到不了終點，馬車(chē)可能随時被破壞。這個時候就需要一(yī)位有經驗的“車(chē)夫”—中(zhōng)層管理者，揚起馬鞭來指導控制這種局面，協調資(zī)源、明确方向，向目标努力，這也是一(yī)種高執行力的體(tǐ)現。馬雲曾說：“一(yī)流的創意加三流的執行，不如三流的創意加一(yī)流的執行。”再一(yī)次印證執行力的重要性。

組織體(tǐ)能的感覺就像“電(diàn)”，企業電(diàn)量有多足，就決定你的銷售量有多大(dà)。老闆要讓組織充滿電(diàn)量就要不斷充電(diàn)，培養骨幹人才，也就是剛才講的這幾個關鍵點。真正的關鍵人才可遇不可求，大(dà)部分(fēn)的人都是綿羊，怎樣把綿羊變成獅子是要基因轉化的，這就是充電(diàn)的過程。