如何縮短新人培養周期，盡快成爲熟手，快速複制人才？

判斷一(yī)個企業管理水平好不好，是否擁有核心競争力，主要看什麽？看這個企業人才培養體(tǐ)系是否健全、完善，很多企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但真正使一(yī)家公司脫穎而出的，則是人才的知(zhī)識與能力。

韓國三星的李秉戶曾經說過：“我(wǒ)自從三星創業以來，一(yī)直以五分(fēn)之四的時間來吸收、訓練人才，我(wǒ)一(yī)直堅信，企業的成敗就在于員(yuán)工(gōng)的素質”。

多數企業的人才培養周期太長，培訓成本過高，員(yuán)工(gōng)進入企業屬于“野蠻”式成長，員(yuán)工(gōng)在企業中(zhōng)“自生(shēng)自滅”。而随着人員(yuán)流動愈來愈烈，企業培訓機制的不完善，無法确保新員(yuán)工(gōng)快速上崗，新員(yuán)工(gōng)技能不熟練，超時加班，導緻員(yuán)工(gōng)身心健康問題，并加速員(yuán)工(gōng)的流失。沒有經過良好訓練的員(yuán)工(gōng)是公司最大(dà)的成本，那如何縮短新人的培養周期，使新人盡快成爲熟手，快速複制人才呢？

一(yī)、選對人

一(yī)個員(yuán)工(gōng)從不會到會，從不願意到願意，往往是公司成本最高的時候。所以選對人就很重要了。選人的成本要遠遠小(xiǎo)于育人的成本和用人的成本。如果在選人方面，準确率高一(yī)點的話(huà)，會節省後面的育人成本以及用人成本。那怎麽選對人呢？我(wǒ)有幾個建議。

1、适合的人

選人不是挑選優秀的，而是适合公司的人才。

2、認同感

人才要爲我(wǒ)所用的關鍵點是什麽—認同。認同這個行業，認同這家公司的文化、價值觀、理念，認同老闆的風格。隻有認同才能産生(shēng)驅動力。

3、勝任能力模型

銷售人員(yuán)有銷售人員(yuán)的勝任能力模型，财務人員(yuán)有财務人員(yuán)的勝任力模型，生(shēng)産人員(yuán)有生(shēng)産人員(yuán)的勝任能力模型。我(wǒ)們要把這個勝任能力模型提煉出來，倒推過來去(qù)招聘勝任崗位能力的人才。

4、不要輕易下(xià)放(fàng)招聘權

有很多中(zhōng)小(xiǎo)企業的老闆自身就不太重視對人才的招聘。人是七分(fēn)選三分(fēn)育，所以還是需要企業的一(yī)把手參與進來的。初試可以讓中(zhōng)高層管理骨幹去(qù)面試，但是終試必須老闆做決定。尤其公司規模小(xiǎo)的時候，每一(yī)個員(yuán)工(gōng)進入公司，我(wǒ)認爲都應該老闆做最終的面試。因爲隻有老闆知(zhī)道企業要的人是什麽樣的人。

這裏分(fēn)享一(yī)個模型—star面試法華爲一(yī)開(kāi)始的面試成功率大(dà)概是在30%左右，也就是說70%的人都是不适合的。用了star面試法之後，它的面試成功率達到了70%。"STAR"是SITUATION(背景)、TASK(任務)、ACTION(行動)和RESULT(結果)四個英文單詞的首字母組合。

1、SITUATION(背景)

在新人面試的時候，通過不斷提問與工(gōng)作有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知(zhī)所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。

2、TASK(任務)

其次，要詳細了解應聘者在特定背景之下(xià)，都有哪些工(gōng)作任務，每項任務的具體(tǐ)内容是什麽樣的。通過這些可以了解應聘者的工(gōng)作經曆和經驗，他所做的這些任務和我(wǒ)們工(gōng)作的匹配性，以确定他所從事的工(gōng)作與獲得的經驗是否适合我(wǒ)們所空缺的職位。

3、ACTION(行動)

再次，繼續了解該應聘者爲了完成這些任務所采取的行動，即了解他是如何完成工(gōng)作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工(gōng)作的。通過這些，可以進一(yī)步了解他的執行力、工(gōng)作方式、思維方式和行爲方式。

4、RESULT(結果)

最後，每項任務在采取了行動之後的結果是什麽，是好還是不好，好是因爲什麽，不好又(yòu)是因爲什麽。通過這個結果學到了什麽，總結了哪些經驗方法，下(xià)次如何去(qù)改進？

通過這四個部分(fēn)，我(wǒ)們基本對應聘者了解的比較詳細了。運用star面試法會更容易選出對的人，适合我(wǒ)們的人。

二、能力提升

對員(yuán)工(gōng)的培訓，更應該關注哪些部分(fēn)？才能讓員(yuán)工(gōng)快速上手。高層、中(zhōng)層、基層員(yuán)工(gōng)的勝任能力模型是不一(yī)樣的。高層的勝任能力模型是他的領導力、戰略能力；對中(zhōng)層的要求就是管理力，人際溝通力和執行力。基層的要求就是操作能力、崗位能力和基礎的動手能力、執行力。今天我(wǒ)們就談基層員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)們必須要通過兩個維度來做一(yī)個分(fēn)解。

1、意識形态

我(wǒ)們對員(yuán)工(gōng)的培訓要關注：公司文化、核心價值觀、規章制度、工(gōng)作标準等等，這些都要有一(yī)個系統的培訓和訓練。讓員(yuán)工(gōng)有好的态度和意願加入到新的工(gōng)作當中(zhōng)。

2、技能方法

要基于知(zhī)識方面對員(yuán)工(gōng)進行培訓，了解公司産品。那如果這個員(yuán)工(gōng)是銷售人員(yuán)的話(huà)，我(wǒ)們還要有銷售知(zhī)識的培訓、行業知(zhī)識的培訓以及邊界知(zhī)識的培訓。通過這些知(zhī)識培訓，我(wǒ)們就可以快速幫助員(yuán)工(gōng)提升，真正實現他的業務路徑。最後，還要通過不斷的訓練，來提高員(yuán)工(gōng)在實際工(gōng)作中(zhōng)的技能。訓練的方法有三種，第一(yī)種叫演練，第二種叫複盤，第三種叫通關。我(wǒ)在線下(xià)的課程當中(zhōng)會有詳細的闡釋。

三、降低能力要求

既然這個人進來了，我(wǒ)們怎麽通過降低對他能力的要求，還能完成同樣的事情。管理需要依賴人，但是同時要降低對人的依賴。用個例子來說明：

麥當勞雇傭三流的人，用了二流的機制和制度，用一(yī)流的标準和體(tǐ)系做出标準化的東西，在全世界開(kāi)了4萬多家店(diàn)。爲什麽麥當勞開(kāi)店(diàn)速度這麽快，而且更容易複制呢？炸薯條2分(fēn)45秒，漢堡厚度七公分(fēn)，可樂溫度零上四度；打掃廁所的時間15分(fēn)鍾，檢查人、監督人等的崗位職責都有明确标注。通過這些标準化的要求和流程，就降低了對人的要求，嚴格按照工(gōng)序來，就不會出大(dà)的差錯。

所以通過工(gōng)具模型、流程和标準，就可以做一(yī)個簡單的控制了，可以達到想要的結果。善用工(gōng)具是提高管理效率很好的一(yī)個方法。規範流程和标準，以降低對人的要求和依賴。這樣也會加快新人的适崗能力，快速成爲熟手，因爲對人的要求和依賴沒那麽高了。

滴滴在剛起步的時候，先在北(běi)京西客站說服了12輛出租車(chē)司機，作爲他們平台上第一(yī)部分(fēn)司機。滴滴的業務員(yuán)在促成滴滴司機的時候，方法也很簡單：第一(yī)，不會對滴滴司機造成損失。第二，滴滴司機裝一(yī)個軟件的話(huà)，每個月能增加幾百到1000多塊錢。第三，我(wǒ)這邊有台電(diàn)腦，通過USB接口連接你的手機，軟件就可以上傳到你的手機上。用這樣的銷售流程和銷售工(gōng)具，簡化了整個滴滴的銷售動作。

所以不可否認的是，一(yī)家企業，如果你真的要去(qù)規範，要去(qù)強大(dà)，讓你的員(yuán)工(gōng)要更快的成爲熟手，你必須要借助工(gōng)具模型、流程标準的力量，降低對人的依賴，起碼是降低對初級人員(yuán)的依賴。

四、分(fēn)工(gōng)

通過分(fēn)工(gōng)來把一(yī)件很難的事情，做出拆解、切割，讓不能勝任的人也能勝任。如果公司要做大(dà)，或者讓員(yuán)工(gōng)快速的上手，變成可複制性，一(yī)定要借助分(fēn)工(gōng)的力量。在企業的内部分(fēn)工(gōng)中(zhōng)，簡單的方式就是橫向的部門配置。生(shēng)産部門，研發部門，财務部門，營銷部門，運營部門等，專業的人做專業的事，形成一(yī)種平行的配合。當然也形成了一(yī)種縱向關系。比如總經理管理事業部總監，事業部總監又(yòu)管理一(yī)線的部門經理，部門經理又(yòu)管一(yī)線的主管，主管又(yòu)管一(yī)線的員(yuán)工(gōng)，這叫縱向管理。縱向是命令鏈，橫向是水平分(fēn)工(gōng)，企業通過橫向和縱向的分(fēn)工(gōng)管理，提高了效率，也降低了成本。

第一(yī)，降低了内部的轉換成本。第二，可以形成規模效應，對每個人的培訓和複制變得更加簡單了。第三，可以提升内部效率。第四，降低了對人員(yuán)的要求。有了分(fēn)工(gōng)的成熟度，更容易上手了。

這就是工(gōng)作的流程的切割或者拆解。但分(fēn)工(gōng)是伴随着企業的規模來的，企業規模很小(xiǎo)的時候，不需要做太詳細的分(fēn)工(gōng)，企業的規模越大(dà)，分(fēn)工(gōng)應該變得越精細。

五、老帶新

也就是老員(yuán)工(gōng)帶新員(yuán)工(gōng)的形式，也是快速的提升新員(yuán)工(gōng)成長的一(yī)種方式。對于輔導技術，我(wǒ)有幾點建議：

1、闡明意義，做這件工(gōng)作的價值和意義是什麽？要講清清楚。

2、我(wǒ)說，你聽(tīng)；你說，我(wǒ)聽(tīng)。我(wǒ)做，你看；你做，我(wǒ)看。

我(wǒ)說，你聽(tīng)：師父把整個工(gōng)作的流程、關鍵點講一(yī)遍，講完以後确認新人是否理解清楚。你說，我(wǒ)聽(tīng)：徒弟(dì)表述整項工(gōng)作，師父在旁邊做記錄，看徒弟(dì)的表達是不是有疏漏、哪些地方需要改進。我(wǒ)做，你看：師父做基本的操作，徒弟(dì)把整個過程做一(yī)個詳細的記錄，用心去(qù)了解。你做，我(wǒ)看：在徒弟(dì)做的過程中(zhōng)，師父觀察指導。當新人重複很多次動作之後，這個人基本上就會變成熟手了。

在人才高速流動、“快魚吃慢(màn)魚”、95後員(yuán)工(gōng)愈來愈多的今天、您還堅持“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”的人才培養觀點嗎(ma)？老闆們，縮短培訓周期，快速複制人才，才能赢得市場競争！