警惕！你的中(zhōng)層正面臨人才危機

很多企業具有危機意識，但他們更多地着眼于環境、政策、市場、競争對手給企業帶來的危機，很少把目光聚焦到自己的中(zhōng)層管理幹部這個層面，這是很危險的。

請大(dà)家做一(yī)個假想——如果貴公司的高層管理者突然集體(tǐ)隐退，把所有的權力移交給中(zhōng)層，那麽在高層真空的狀态下(xià)，貴公司能否繼續維持正常的運營？如果答案是肯定的，那麽恭喜你，你的中(zhōng)層幹部中(zhōng)一(yī)定人才濟濟，團結協作，能夠在關鍵時刻挑起重擔，穩定局面，扭轉乾坤。如果你猶豫了，那麽你們的中(zhōng)層幹部當中(zhōng)肯定不乏優秀的人才，但卻沒有形成一(yī)個強大(dà)的富有戰鬥力的團隊。但如果你的答案是否定的，那麽你必須要警惕了，因爲你的企業已經面臨中(zhōng)層人才的危機，而這種危機在平時往往潛伏很深，難以察覺，在企業面臨危局時突然爆發，給企業帶來災難性的損失。

一(yī)、中(zhōng)層管理人才從哪裏來？

當一(yī)個企業處在成長和發展階段的時候，需求最迫切的是中(zhōng)層管理人才。我(wǒ)們通常有三個途徑可以找到這些人才：内部培養、公開(kāi)招聘和挖人。一(yī)般而言，企業決定培養中(zhōng)層骨幹時，首先就是要篩選出那些有成長潛力的好苗子。那什麽才是有成長潛力的好苗子呢？

1、高成就動機和成功意願

2、強烈的目标感

3、内控型人格

4、強大(dà)的自我(wǒ)監控能力

5、更高的自尊程度

同時，作爲一(yī)個管理者和領導者，最重要的不是自己有多強，而是要能夠幫助别人，幫助整個團隊做到更強。中(zhōng)層管理者不但要有很高的智商(shāng)，還要同時具備很高的情商(shāng)和逆境商(shāng)。

如果企業都是沖鋒一(yī)線的好手，但缺乏指揮員(yuán)潛力的人才，那麽企業還是大(dà)膽啓用“空降兵”。企業在使用“空降兵”的時候有三點需要注意。一(yī)是要對“空降兵”進行認真細緻的考察，确保他們的價值觀和企業的價值觀能夠保持一(yī)緻；二是要清晰地界定他們對企業的責任、權力和義務，明确他對企業的承諾和考評依據。三是迅速同化他們，讓他們盡快融入企業，真正成爲企業這個大(dà)團隊中(zhōng)的自己人，而不再是外(wài)來者。

二、如何幫助你的中(zhōng)層管理人才成長？

一(yī)旦把他們擺在管理崗位上的時候，切忌不要任其發揮、自生(shēng)自滅，而是必須要幫助他們在現有崗位上提升和成長。隻有幫助他們成長，企業的中(zhōng)層團隊才能持續保持活力和激情，才能更好的發揮他們的價值和潛能，進而推動企業自身的成長。

如何幫助中(zhōng)層管理者提升能力？優秀的中(zhōng)層管理者是雕琢出來的。

1、工(gōng)作豐富化

作爲一(yī)個中(zhōng)層管理幹部，要讓他的工(gōng)作更加豐富一(yī)些，給他工(gōng)作填充更多的内容。很多人之所以在工(gōng)作當中(zhōng)沒有建樹(shù)的根本原因是什麽？他對工(gōng)作不能保持一(yī)種新鮮感，同時他在工(gōng)作當中(zhōng)沒有思考如何把優化他的工(gōng)作。

2、崗位調整化

一(yī)個人1到2年在同樣一(yī)個崗位，就需要調整了，在一(yī)個崗位上做久了，難免會産生(shēng)一(yī)種懈怠心理，所以調崗反而可以激活這個人，給組織帶來更多的績效。

3、區域擴大(dà)化

除了調整崗位，我(wǒ)們還可以調整區域，城市之間的調動或者國内國外(wài)的調動，或者每個地區的調動也可以激發活力。

4、通過系統的培訓體(tǐ)系，實現進階式的成長

采用一(yī)些适當的課程培養他的進階能力，爲企業做好人才儲備。

第一(yī)，培訓一(yī)定是要有系統性。一(yī)定要循序漸進，穩紮穩打，哪怕一(yī)次培訓能實實在在地解決一(yī)個問題，也比一(yī)次面面俱到的培訓，卻不能針對性地具體(tǐ)解決問題來得好；企業要根據自己的實際情況制定相應的學習框架，系統培養中(zhōng)層管理人員(yuán)的各種管理能力和商(shāng)業邏輯思維，才能保證中(zhōng)層管理者穩步健康的成長。

第二，培訓是一(yī)個不斷持續的過程。培訓就像給果樹(shù)澆水和施肥一(yī)樣，不要指望今天澆一(yī)次水，施一(yī)次肥，明天就能收獲果實，隻有天天澆水施肥，讓果樹(shù)汲取營養，才能最終結出累累的碩果。所以培訓不但要具有系統性，還要不斷重複強調，加深印象。最後讓他在實際的崗位上和項目中(zhōng)去(qù)鍛煉，讓他們牢牢掌握各種管理能力的精髓。

第三，培訓要有落地反饋機制。實現改變才是培訓最大(dà)的價值，每一(yī)次培訓都要有落地反饋機制。隻有将通過培訓的收獲積極地在工(gōng)作當中(zhōng)去(qù)應用，實踐并及時總結和反饋，确保培訓的收獲能夠内化到日常的工(gōng)作中(zhōng)，成爲一(yī)種工(gōng)作習慣，這才是培訓真正實現其價值的過程。

三、想盡一(yī)切辦法留住他們！

企業發生(shēng)人才流失的時候有一(yī)個值得探讨的現象，一(yī)個人離(lí)職，未見得造成多大(dà)的影響，而第二個、第三個人陸續離(lí)職的時候，接下(xià)來離(lí)職的人往往會越來越多，相差的時間也會越來越短，最終導緻一(yī)個團隊的集體(tǐ)流失，這就是人才流失的雪崩效應。

這時候，企業可能存在的一(yī)些問題立刻會被挖掘出來，并且無限地被凸顯和放(fàng)大(dà)，而來自企業之外(wài)的誘惑則會顯得更加芬芳。這時候，企業就已經陷入了人才危機，當一(yī)個企業的中(zhōng)層管理團隊各懷心思的時候，團隊的凝聚力就會開(kāi)始渙散，工(gōng)作的積極主動性就會一(yī)落千丈，對企業造成的危害不言而知(zhī)。    

企業要預防發生(shēng)人才流失的情況，就要首先來看導緻人才流失的原因是什麽。導緻人才流失的原因是多方面的，抛開(kāi)個人的特殊情況，最爲常見的不外(wài)乎幾點：成長空間、福利待遇、公平機制、企業文化。

“我(wǒ)覺得自己沒有成長的空間了！”這是很多企業的中(zhōng)層管理者在離(lí)職的時候常常會說的一(yī)句話(huà)。實現個人價值是企業對人才的期許，然而，個人價值的成長才是人才真正希望得到的收獲。所以我(wǒ)們說，要想留住人才，就必須給他們提供實現這種成長的機會，如果一(yī)個企業不能幫助他們的人才成長，他們自然會去(qù)尋找能夠幫助他們成長的企業。

還有很多人離(lí)職的時候，通常會說的一(yī)句話(huà)就是：“我(wǒ)覺得不公平！”常言道，人不患寡，患不均。一(yī)個企業是否擁有合理、公平、公正的績效考核機制，對于隊伍的穩定至關重要。人才往往是驕傲和自尊的，當一(yī)個企業的績效考核機制存在不公平現象，而他卻不幸的成爲不公平的對象時，他就會選擇毫不猶豫的離(lí)開(kāi)。

我(wǒ)們常常會講，要想留住一(yī)個員(yuán)工(gōng)的人，就要先留住他的心。打動員(yuán)工(gōng)的心不僅僅要靠物(wù)質的激勵，更重要的是要依靠企業的精神，企業的文化，幫助員(yuán)工(gōng)培養正向、積極的力量。

企業文化不是靠寫在員(yuán)工(gōng)手冊裏，不是通過入職的一(yī)次培訓，或者在辦公室内張貼海報就能夠深入人心的，真正的企業文化需要反複強調和貫徹，需要被員(yuán)工(gōng)理解和認同，深深地植根于基層，不斷地積累堆砌而成。從基層積累起來的企業文化，才具有正向的、長盛不衰的力量。沒有不好的企業文化，隻有執行得不好的企業文化。

最後，爲了防止人才流失對企業運營産生(shēng)的負面影響，企業必須随時做好中(zhōng)層管理者随時會離(lí)職的準備。打造一(yī)個鏈條明晰的幹部接班梯隊，保證每個中(zhōng)層管理崗位都有足夠的後備人才可以随時承擔起該崗位的工(gōng)作，以保證在中(zhōng)層管理人員(yuán)突然離(lí)職時，能夠有人及時補位，維持業務的正常運行，避免不必要的損失。

總結

一(yī)個企業如果制定了正确的戰略，但由于中(zhōng)層管理人才缺乏，不具備應有的能力，就會導緻戰略不能實施或者偏離(lí)了原有的方向。在企業所可能面臨的内外(wài)部各種危機中(zhōng)，人才危機是最根本、最難以察覺，也是一(yī)旦發作，企業最難以承受的危機。

因此，每一(yī)個企業都應該時刻檢視自己的中(zhōng)層，及時發現造成中(zhōng)層管理人才缺失的隐患，并且着力于發掘人才、培養人才、留住人才，才能爲企業在發展的道路上穩步前行提供最爲有力的保障。