如何與合夥人打交道

劉永忠

⭐忠誠組織建設金牌講師

⭐大(dà)企培訓總裁

⭐擅長于組織管理和市場營銷策劃，是“忠誠組織建設”理論的倡導者和實踐者

⭐多家集團公司總裁顧問，幫助中(zhōng)國人壽、中(zhōng)國平安、北(běi)京銀行等上百家企業做過策劃和咨詢

随着公司的發展和事業的成長，一(yī)個人打天下(xià)的日子已經過去(qù)了。在當今的市場環境下(xià)，一(yī)定要有合夥人共同打拼，才更容易走向成功，有些人負責看前面，有些人負責看後面，整個公司的安全度和高度，以及系統的思維就不一(yī)樣，選擇好的合夥人是公司成功重要關鍵。

一(yī)、如何與合夥人打交道

公司是個組織體(tǐ)，個體(tǐ)不可逾越公司的組織章程。夫妻之間關系再好，頂多隻能合作一(yī)輩子。如果與合夥人一(yī)起把企業做好了，企業是可以代代相傳的，選擇合夥人很重要。

1.選擇價值觀相近的人

道不同不相爲謀，每個人對生(shēng)活、商(shāng)業的認知(zhī)是不同的，直接影響到價值觀。怎麽才能認識到彼此價值觀相近呢？首先必須相是處時間很久的人，通過成長經曆和爲人處事判斷對企業、商(shāng)業的認知(zhī)是否相近。

2.找到實力相當的合夥人

如果選擇實力差很大(dà)的合夥人，剛開(kāi)始時，大(dà)家有夢想、有情感也有意願，彼此之間不分(fēn)你我(wǒ)，但之後就會發生(shēng)很大(dà)的不同，選擇門當戶對的合夥人是很重要的，如果實力不相當，遇到困難或利益時，就顯現出了内心的不平衡。

3.選擇資(zī)源互補的合夥人

比如你的業務能力很強，一(yī)個人的研發能力很強，另外(wài)一(yī)個人的管理能力很強，會形成資(zī)源互補。如果大(dà)家都業務能力很強，表面上是一(yī)加一(yī)大(dà)于二，但資(zī)源不互補時，都有可能變成負數。

二、合夥人在運行公司中(zhōng)最容易産生(shēng)矛盾的原因

1.分(fēn)配不公平——勞動性收益和資(zī)本性收益沒有分(fēn)離(lí)

剛開(kāi)始時，在制度設計、機制設計上沒有市場化、透明化。尤其是股份相對比較多的大(dà)股東，在設計分(fēn)配制度時，不按機制，而是按股份來設置，就會出現問題，公司分(fēn)配不均衡最主要的原因是勞動性收益和資(zī)本性收益沒有分(fēn)離(lí)。尤其是當勞動性收益不符合市場，能力強的小(xiǎo)股東，時間久了就會産生(shēng)内心的不平衡。公司勞動性機制，要符合市場規律，而不是根據股份大(dà)小(xiǎo)來看誰的分(fēn)配高低。

2. 信息不對稱

大(dà)股東或者董事長，往往在商(shāng)業運行過程中(zhōng)有些信息沒有跟其他的股東溝通，或者有選擇性的溝通，就會造成小(xiǎo)股東不透明，産生(shēng)猜忌，猜忌久了就會産生(shēng)情感等的破裂。

3. 風險不對等

市場做企業有很多的風險，不隻是經濟風險，還有法律風險，安全風險和決策風險。這一(yī)切歸功于合夥人，承擔風險的能力不同，很多人以爲成爲了合夥人就能掙到錢，很多合夥人的矛盾産生(shēng)是因爲掙不到錢。公司經營不是都能掙到錢。做企業風險第一(yī)，利潤第二。所以選擇合夥人，如果不認爲風險是做企業的第一(yī)要素，就過于樂觀，公司一(yī)旦出現不好，就又(yòu)開(kāi)始相互指責，且承擔不了風險，就爲開(kāi)始的合作埋下(xià)了隐患。

做企業都有一(yī)定的法律風險。尤其是我(wǒ)們國家現在正在進入第二個階段（正在規範化階段），今年很多公司倒閉是因爲經不起法律的檢查，或者公司原來的盈利是靠規避很多法律而盈利。現在法律越來越透明，互聯網越來越透明，些國家的相關法律部門的檢查也越來越透明，使得公司成本大(dà)幅度上升，公司就具備了一(yī)定的風險性。

4. 知(zhī)識結構不一(yī)緻

表面上是決策意見不統一(yī)，實質上是合夥人之間的知(zhī)識結構不一(yī)緻造成的。知(zhī)識結構的不一(yī)緻，導緻每個人的思維不一(yī)樣，在同一(yī)件事的認知(zhī)上就可能會有不同的結果。很多投資(zī)機構找投資(zī)标的時都有要求，關鍵合夥人的知(zhī)識結構和學曆一(yī)定要比較相當，不相當甯可不投資(zī)。合夥人之間，如果學曆相差很大(dà)，或者有的愛學習，有的不愛學習，表面上好像沒有影響，其實重大(dà)決策時，結果有一(yī)絲不一(yī)緻，可能打法就不一(yī)樣，思路就不一(yī)樣，矛盾就産生(shēng)了。

5. 性格不協調

合夥人之間性格不能相互包容，而且性格比較怪異，甚至其他的人接受不了，這也導緻産生(shēng)矛盾。

6. 合夥人之間價值觀的相左性

如果價值觀完全相左，基本上很難處理。價值觀本來就沒有對錯，是選擇性的問題。人的價值觀是由多方面形成的，改變一(yī)個人的價值觀比較難。合夥人之間隻能相互影響，如果在合夥期間都不能相互影響，價值觀完全不同，相差太大(dà)，基本上無解。

在六個矛盾中(zhōng)，大(dà)部分(fēn)的矛盾可以解決。價值觀相左就很難解決，合夥人相處的原則才是我(wǒ)們真正解決合夥人之間打交道的方法原則。

三、與合夥人之間相處的原則

合夥人在一(yī)起選擇事業，彼此之間懂得怎麽相處，相處的底線是什麽要清楚。

1. 溝通原則

溝通是在管理中(zhōng)很重要的手段，尤其大(dà)股東或者董事長要會與合夥人溝通。同時合夥人主動和大(dà)股東或者董事長溝通。溝了才能通，不溝哪有通。

2. 相互激勵的原則

在公司運營過程中(zhōng)遇到挫折失敗時要相互激勵，最忌諱合夥人之間相互指責，公司遇到困難挫折甚至失敗時，合夥人之間一(yī)定要相互激勵，而不是相互指責，甚至推卸責任。要激勵、包容對方，即使犯錯誤的合夥人，或者做錯決策會受到一(yī)種莫名的鼓勵，彼此之間在一(yī)起才能夠相處的更久。

3. 共同學習的原則

決策思路不一(yī)緻，是知(zhī)識結構不同造成的，每個人的成長和學習經曆不同，知(zhī)識結構固然有所不同，合夥創業後尤其企業管理過程當中(zhōng)，大(dà)股東或者董事長要懂得帶領合夥人共同學習。當每一(yī)個人的學習的知(zhī)識結構一(yī)緻時，就會發現很容易就達成決策的一(yī)緻性。

4. 讓步原則

你敢跟合夥人合作，就說明他一(yī)定有強項，有比你更好的地方，反過來他也會認爲你有比他更好的地方，所以才會一(yī)起合夥。遇到問題，不要得饒人處不饒人，隻要不違背基礎的原則，适時讓步激勵對方，體(tǐ)現你的心胸寬廣，在關鍵的問題上隻要不影響基礎原則。在公司發展中(zhōng)不是股份越多越好，是公司的市值越大(dà)越好。

5. 退出原則

在合夥人相處的原則中(zhōng)，在章程中(zhōng)要明确寫出，如果在某種情況下(xià)，創始合夥人可以退出。退出時應遵循什麽原則，在章程中(zhōng)寫清楚，實在是價值觀相左，無法繼續合作就好聚好散。

這四個基礎原則是合夥人相處的基本原則，跟合夥人打交道就要學會做人，了解人性。抓住人性的底線，不斷的修煉自己，當彼此不斷的修煉自己，把五個原則把握住了，合夥人的關系就一(yī)定會好，會少一(yī)些實際沖突當中(zhōng)糾結的事情。