公司部門之間的壁壘如何打破

公司部門之間的壁壘如何打破是很多公司在發展過程當中(zhōng)可能會必然面臨的問題，這個過程當中(zhōng)的問題要重視并把它解決，幾個角度跟大(dà)家一(yī)個分(fēn)享。

這個問題是被提到次數最多的，在我(wǒ)們過去(qù)的現場課程，在王牌軍現場的研讨當中(zhōng)，這個問題的提出頻(pín)率最高，很多公司在發展的過程當中(zhōng)，尤其是到一(yī)定規模的時候，這個問題就比較突出。部門的壁壘逐漸建立的過程當中(zhōng)本身就會造成三個嚴重的問題，如果不解決掉這三個問題可能會影響到企業的發展、生(shēng)存甚至存亡。

一(yī)、部門壁壘直接造成的三大(dà)問題

第一(yī)，部門壁壘高築就會造成部門與部門之間不能有效的共享到信息、資(zī)源和技術，導緻公司内部的資(zī)源和技術不能被最大(dà)化利用，被一(yī)少部分(fēn)部門壟斷。這本身就是對企業的一(yī)種資(zī)源浪費(fèi)。這是我(wǒ)們看到的顯而易見的最直接的一(yī)個問題。那麽在企業的内部來看是資(zī)源有沒有被最大(dà)化利用，有沒有被共享。

第二，給企業帶來發展和生(shēng)存的問題。從企業的外(wài)部來看，由于企業内部的部門壁壘會造成對外(wài)部市場，甚至對客戶的反應、客戶的需求的滿足，變得更加遲鈍，原因是内部的無序或者壁壘對于外(wài)部的及時反應速度降低，就是因爲壁壘的原因。壁壘下(xià)降了企業的效率，如果效率的降低是企業的成本的話(huà)，那麽效益的損失直接給企業帶來的就是發展和生(shēng)存的問題，企業對外(wài)要效益，對内強調效率，所以效率的下(xià)降就是效益的損失。

第三，出現管理黑洞。部門壁壘可能會造成更可怕的一(yī)個現象：由于部門高築壁壘，導緻部門與部門在交叉地帶會出現管理黑洞，即俗稱的三不管的地帶。一(yī)旦出現三不管，不能很好協同的去(qù)彌補，這些黑洞就可能會造成對企業的災難和損失。

二、部門壁壘高築的原因

從部門的構建過程來看，這是企業組織在發展過程當中(zhōng)從小(xiǎo)到大(dà)形成了内部的分(fēn)工(gōng)，從而有了崗位、部門這樣一(yī)個基于分(fēn)工(gōng)職能的劃分(fēn)。

第一(yī)，企業發展分(fēn)工(gōng)形成。企業發展過程當中(zhōng)爲了責權分(fēn)明，爲了考核指标的清晰，爲了管理的有效性，爲了自上而下(xià)地傳達更加的順暢，我(wǒ)們需要對企業的組織進行有效的組織架構的建設。組織架構的建設也本身就形成了職責和崗位以及部門。所以他是發展當中(zhōng)的一(yī)個問題，我(wǒ)們認爲部門壁壘出現可能是一(yī)個必然過程。但是壁壘一(yī)旦出現需要把他去(qù)打破，如果是基于職責，因爲有責所有界，這是必然的話(huà)，還有兩個很重要的人爲因素是讓整個部門的壁壘，不是在責和界這個層面存在，還有人爲存在。

第二，山頭主義和團夥主義。或者是團夥的這種思想是造成部門壁壘的另外(wài)一(yī)個人爲因素。一(yī)個部門就是一(yī)個山頭，互不侵犯，各自占山爲王，然後内部搶奪資(zī)源。

第三，門的帶頭人或者負責人本身的格局不高帶來的這種部門壁壘。作爲部門負責人爲自己部門的績效利益最大(dà)化努力，這是可以理解的。但是要什麽樣的格局呢，大(dà)河不滿小(xiǎo)河幹。作爲一(yī)個部門的負責人，不僅僅要看到自己部門的效益與績效，還有看到整個公司，所以要不時的放(fàng)眼于部門之外(wài)，甚至公司更高層面去(qù)思考問題，這種格局思維的形成背後，往往是帶頭人格局不高，不夠自信，能力不夠強，好不容易在下(xià)山頭，怕被别人占領，所以他的這種防守思想和防守意識變成了格局。

三、如何去(qù)打破和解決部門壁壘的問題

第一(yī)，管理要求或者需要構建的部門。我(wǒ)們要求的部門有考核，對部門有具體(tǐ)的職責和目标，那麽就需要從制度上和機制上想方設法打破這種部門的壁壘。看上去(qù)矛盾其實沒有矛盾。部門之間有競争。但怎麽樣把競争變成合作呢？即保證在本身部門職責完成的前提下(xià)，能夠跟其他部門進行配合創造更大(dà)嫁接，所謂一(yī)加一(yī)大(dà)于二，這種思維方式。我(wǒ)們是可以去(qù)解決壁壘的問題。所以打破部門之間的圍牆與疆域，要在制度上鼓勵進行跨部門合作，通過一(yī)定的激勵機制，把他們鏈接起來，鼓勵部門之間打配合戰，攜手創造佳績。例如我(wǒ)公司在實踐過程當中(zhōng)，全國有六家分(fēn)公司，總部要逐漸建立大(dà)企項目部、大(dà)企共創商(shāng)學院、王牌軍工(gōng)程，尤其我(wǒ)們在探索渠道開(kāi)發與運營過程當中(zhōng)，部門就需要跟分(fēn)公司部門之間形成配合。在制度給一(yī)個保障，讓大(dà)家都積極參與。參與一(yī)個共同項目，部門與部門之間的目标應該是一(yī)緻的，不應該是這個鴨子沒有打下(xià)來，大(dà)家已經開(kāi)始關于如何分(fēn)鴨子這件事情打成一(yī)鍋粥，隻有制度上不斷探索将公司利益最大(dà)化，然後各自部門之間應該聯手共同創造佳績。這是我(wǒ)們在制度上要要注意，既是保障也是避免，不要在制度和機制上造成部門的壁壘。

第二，企業的文化。我(wǒ)們需要從企業文化的角度上積極的倡導一(yī)種分(fēn)享的理念，這種分(fēn)享的理念，在企業的文化解釋當中(zhōng)要不斷去(qù)談。比如讓大(dà)家積極的去(qù)分(fēn)享自己的經驗、信息、技術、資(zī)源。在企業内部要倡導濃郁的分(fēn)享文化。比如在我(wǒ)公司每天都會有早會，早會中(zhōng)有一(yī)個環節叫業務分(fēn)享或者業績分(fēn)享。同時我(wǒ)公司每個月都會有行政管理會議，就是做跨部門的經驗分(fēn)享和心得分(fēn)享。這種分(fēn)享文化是從氛圍文化當中(zhōng)去(qù)将部門壁壘逐漸融化。

第三，部門壁壘建立的主要領導者，即部門的負責人，也就是管理者，将管理者的格局拉得更高一(yī)些。管理的格局如何去(qù)提升？我(wǒ)們認爲可以通過多一(yī)些非正式的溝通、交流，部門之間要多一(yī)些私下(xià)裏的交流活動，這樣會有利于加深彼此了解增進情感。另外(wài)也可以除了非正式的溝通，建立一(yī)個非正式的活動或者組織，建立非正式的活動，加深部門之間的了解，比如要進行一(yī)些員(yuán)工(gōng)的同期會（同一(yī)期加入公司），或者建立一(yī)個興趣小(xiǎo)組：書(shū)法興趣小(xiǎo)組班、羽毛球小(xiǎo)組班，或者通過橫向、縱向的将部門之間的這種關系構建起來，其中(zhōng)很重要的一(yī)點就是管理者與管理者之間的壁壘、上下(xià)級之間的壁壘都打通。興趣小(xiǎo)組或者團建活動當中(zhōng)沒有了上下(xià)級，這樣大(dà)家就能更加平等，更有氛圍的做好交流，格局打破還有一(yī)個方法就是成立項目管理的方式。項目管理本身就是對傳統的公司法定的一(yī)種組織架構的不斷的打破。