中(zhōng)小(xiǎo)企業：沒有戰略将死在今晚！

不幸的是，往往在出現失敗的時候，人們才會想起對戰略的關注。我(wǒ)想真正的挑戰是怎麽讓人們更重視戰略，甚至在沒有出現危機的時候。——邁克爾·波特

在今天的市場上，尤其是中(zhōng)小(xiǎo)企業的不幸正被這個叫波特的家夥言中(zhōng)，而對中(zhōng)小(xiǎo)企業的新挑戰也正在于此！正如波特所說的那樣，很多人并不關心戰略。戰略連同企業文化一(yī)樣，以口号化的方式，一(yī)般被寫在自己公司的牆上，或者出現在給客戶看的宣傳冊上，相反自己内部的幹部和員(yuán)工(gōng)，沒幾個人理解，執行過程當中(zhōng)并沒有誰太多去(qù)考慮戰略，去(qù)考慮自己的工(gōng)作對戰略的實現有什麽幫助。

之所以是這樣，在于普遍的中(zhōng)小(xiǎo)企業對戰略有二種最常見的誤解：一(yī)是認爲戰略是務虛的，是寫給别人看的。也正因爲有這樣的誤解，一(yī)提“戰略”二字就覺得浪費(fèi)時間，就覺得這是高層管理者所編制的“騙人的玩意兒”。二是在"戰略重要還是細節重要？"的問題上，大(dà)家都認爲大(dà)企業要戰略，小(xiǎo)企業要細節。

但是當很多企業完成了資(zī)本的原始積累以後才發現，未來的路越走越窄，幾個典型的問題出現了：一(yī)是在企業的規模還不是很大(dà)的情況下(xià)就出現了瓶頸，連續幾年沒有成長，或者成長速度急劇下(xià)滑；二是由于企業的成長變慢(màn)，員(yuán)工(gōng)的熱情漸漸消失，宏偉目标難以實現，核心團隊于是開(kāi)始出現分(fēn)裂，人才流失随即而來；三是企業靠着一(yī)個拳頭産品起家，一(yī)炮打響，但是随着産品接近其生(shēng)命周期的終點，企業的效益開(kāi)始走下(xià)坡路，企業無法重複過去(qù)的成功；四是自己辛辛苦苦開(kāi)發的技術和産品由于假冒僞劣産品的存在而失去(qù)市場，科技投入打了水漂。

那麽這些現象到底是偶然的還是必然的，對于廣大(dà)的中(zhōng)小(xiǎo)企業來說，有沒有辦法可以避免出現這些問題？答案是肯定的，一(yī)個企業的健康發展一(yī)方面需要把握機會，另一(yī)方面，就是企業要有一(yī)個以建立競争優勢爲核心的企業發展戰略。我(wǒ)們不妨從下(xià)面幾個方面來探讨。
一(yī)、企業戰略是一(yī)個什麽樣的概念

一(yī)般說來，企業的管理涉及三個層次：
1、發展方向和發展目标

即企業想往哪個方向走，企業的理想是什麽，想成爲一(yī)家什麽樣的企業，以及企業在未來5年，10年的階段性目标是什麽。換句話(huà)說，是一(yī)個公司定位的概念，它可以通過一(yī)組量化的數字來描述在目标市場上的定位；
2、發展戰略

即企業實現目标要分(fēn)幾步走，每一(yī)步是否成功的裏程碑是什麽，面臨的挑戰和成功要素分(fēn)别是什麽，由誰去(qù)牽頭實施；
3、戰術方案和監控機制

即企業如何邁出第一(yī)步，按照發展戰略做好第一(yī)年的工(gōng)作，換句話(huà)說是具體(tǐ)的實施計劃,包括詳細的任務說明，責任人，評估标準，評估人和評估時間等。

可以說，這三個層次有着嚴格的邏輯關系，沒有方向, 就不可能有目标，沒有目标就談不上戰略，沒有戰略自然也就沒有戰術，沒有計劃，所味的戰術也隻不過是随心所欲的一(yī)些“活動”而已。
二、戰略與環境是什麽樣的關系

預見到環境的變化，并根據這種預測設計出應變措施是關鍵步驟。看到别人做什麽賺錢，自己也去(qù)做，或者看到哪個行業熱，就匆忙進入該行業，通常都是沒有戰略的表現，充其量隻能是跟着别人走，随大(dà)流。别人做能成功，你去(qù)做就未必成功，即使你更努力，你更有錢，你更聰明。因爲這裏有一(yī)個機會與實力平衡的問題。很多機會表面上看起來很好，但是如果不做任何謹慎的市場調查就盲目進入，往往是失敗。你可以說環境天天在變，無法有計劃。但環境的變化是有規律的，市場的變化也是有規律的。你可能不知(zhī)道它有規律，或者無法把握這種規律，但是我(wǒ)們不能否認它有規律。這就是戰略所要解決的問題，把看似沒有規律的環境或市場總結出規律來。
三、戰略能幫助企業解決什麽問題

一(yī)個沒有戰略的企業是不可能長壽的。沒有戰略的企業大(dà)多都是機會主義者，說難聽(tīng)一(yī)點就是撈一(yī)把就走， 趕上哪一(yī)波算哪一(yī)波，十年以後企業會怎麽樣從來沒有想過，沒有戰略的生(shēng)存等同于過把瘾就死。就像一(yī)個大(dà)學畢業生(shēng)，走出校門後，自己也不知(zhī)道想做什麽，今天做這個，明天做那個，談不上有什麽專長，好像什麽都能幹，可什麽都幹不好，十年以後，還是老樣子。所以在企業創業的階段，也許有一(yī)段摸索期，誰都說不清楚，這很正常，但是在完成了資(zī)本的原始積累以後，就不能停留在運氣上，不能停留在感覺上，更不能用賭博的心态去(qù)經營企業。實現生(shēng)存與戰略的對接是中(zhōng)小(xiǎo)企業的當務之急。

所謂戰略就是要從長遠的角度來考慮如何建立本企業的競争優勢。日本戰略之父大(dà)前研一(yī)先生(shēng)在《巨人的觀點》一(yī)書(shū)中(zhōng)說：沒有競争，要戰略何用？是啊，現在競争是常态、且越來越激烈，而競争對中(zhōng)小(xiǎo)企業的威脅其實是最大(dà)，所以中(zhōng)小(xiǎo)企業更需要戰略！在目标市場上有一(yī)個明确的定位，知(zhī)道做什麽事情我(wǒ)比其他企業都強，能發揮出自己的優勢，能成爲某個行業最優秀的企業。大(dà)家知(zhī)道競争優勢來源于企業的專長，怎樣才能有專長呢, 唯有專注才能形成專長，這就是“十年磨一(yī)劍”的道理，沒有戰略，怎麽會專注？
四、如何制訂企業戰略

很多企業的決策是基于管理團隊（甚至某個人）“我(wǒ)們認爲”，而不是"目标客戶認爲"，差别在哪裏呢，一(yī)個是主觀的，一(yī)個是客觀的，是換位思考的結果，是科學分(fēn)析的結果。那麽具體(tǐ)應該如何制定企業戰略呢？

第一(yī)步：分(fēn)析
内部狀況分(fēn)析；
外(wài)部環境分(fēn)析；
市場/行業分(fēn)析；
主要成功因素；
最佳借鑒；
第二步：戰略形成
願景、使命和價值觀；
企業目标、發展規劃；
特定戰略；
第三步：形成文件
戰略發展規劃文件；
實施計劃文件；
第四步：執行
執行跟蹤表；
執行考核表；
第五步：評估
評估和控制；
戰略改進；

戰略不僅僅是生(shēng)存，而且是更好地生(shēng)存。但重要的是今天的生(shēng)存能否解決明天的生(shēng)存？不考慮今天的企業肯定沒有明天，而不考慮明天的企業一(yī)定會死在今晚！沒有好的戰略損失的是全局，失去(qù)的是未來。