對于“問題員(yuán)工(gōng)”，是否應該讓他帶着問題離(lí)開(kāi)？

家家有本難念的經，企業和團隊中(zhōng)總會有各種各樣的“問題員(yuán)工(gōng)”。老員(yuán)工(gōng)倚老賣老不配合工(gōng)作的、90後新員(yuán)工(gōng)個性鮮明我(wǒ)行我(wǒ)素的、壓力過大(dà)消極怠工(gōng)的、情緒不穩，不遵規守記做事出格的等等等等。如何應對和管好這些“問題員(yuán)工(gōng)”？無疑是一(yī)件令人頭大(dà)的事情。問題員(yuán)工(gōng)主要分(fēn)爲四種：

1.憑借自身資(zī)曆、倚老賣老的“問題員(yuán)工(gōng)”。這類問題在IT類公司或者創業型公司比較明顯。
2.本身并沒有多大(dà)價值但是有特殊背景的“問題員(yuán)工(gōng)”。這是源于公司的特性或淵源，公司内部的關系紐帶根深蒂固，這種情況在國企等老公司比較明顯。
3.有獨特的認識，但想法和做法與公司實際不符的“問題員(yuán)工(gōng)”。這多發生(shēng)在有一(yī)定能力的初級管理者或者是業務能力強的人身上。
4.個人工(gōng)作習慣、工(gōng)作态度、情緒調節能力差，個性太過鮮明的“問題員(yuán)工(gōng)“。這種現象在很多企業的基層員(yuán)工(gōng)中(zhōng)都會出現。

對待“問題員(yuán)工(gōng)”，一(yī)定要先了解問題所在，然後對症下(xià)藥才能保證藥到病除。“問題員(yuán)工(gōng)”的“問題”要打個問号，到底是管理上的問題？還是員(yuán)工(gōng)自身不可改變的問題？
一(yī)、 情感交流，了解需求

找出問題員(yuán)工(gōng)需求的根源，然後去(qù)滿足這種需求。在工(gōng)作中(zhōng)，我(wǒ)們要讓員(yuán)工(gōng)的優勢充分(fēn)發揮出來，要盡量不把員(yuán)工(gōng)劣性的東西表露出來，不同的問題員(yuán)工(gōng)要有不同的方法解決。有才無德的人，我(wǒ)們就要把他放(fàng)在一(yī)個責任心強的位置，按照崗位的要求去(qù)搭配人。

我(wǒ)們有個員(yuán)工(gōng)習慣懶散，上班不按時，交代的工(gōng)作也很消極。但這個人的能力很強，但是正是因爲他不好的習慣，很多領導不願意給他安排工(gōng)作，越是這樣他越發揮不了他的才能，才能發揮不出來就變得越來越懶散。直到後來。我(wǒ)跟他詳談了一(yī)次，根據他的需求給他安排了一(yī)個很重要的職位。當時周圍很多人不理解“這麽重要的事情交給平時連工(gōng)作都不努力的人?”, 但後來的事實證明，他在新崗位上做的很出色，不良的行爲也沒有了。對那些能力強，但管理起來困難的員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)們可以在工(gōng)作上重新分(fēn)配，讓他單獨做一(yī)個項目主管的位置，無形中(zhōng)給了他一(yī)定的壓力：來自新人的壓力，如果做不好很可能被取代；站在主管的位置要帶領一(yī)個部門，業績會影響公司的發展，提升他的責任感，變相釋放(fàng)他的潛力。另外(wài)可以讓他參與一(yī)些公司決策管理，這樣他在管理自己部門時也能跟自己的工(gōng)作态度挂鈎。這樣不僅能把所謂的這類問題員(yuán)工(gōng)的積極向調動起來，還能帶動周圍的一(yī)群人。
二、講明現狀，戰略落地

講一(yī)個服務過的客戶的案例：公司因爲業務擴展請了一(yī)位“空降兵”的市場經理，這位空降兵混迹市場多年，有一(yī)定的資(zī)曆與能力。來公司之後，總感覺公司的管理不夠規範，于是新官上任三把火(huǒ)，把整個市場資(zī)源進行了規整，重新劃分(fēn)了員(yuán)工(gōng)職能。上級領導對他進行指導，他說自己的想法沒錯，肯定能取得理想的效果。但是打亂了以前的節奏，引起很多員(yuán)工(gōng)的不滿，一(yī)些管理工(gōng)作在他的部門遇到很大(dà)阻力。這家企業的總經理在咨詢過後，回去(qù)跟這位市場經理進行了交流。利用各種機會包括上班時間的正式溝通、下(xià)班之後的感情交流，一(yī)起探讨公司、部門的管理問題，和其講明公司市場現狀的由來，造成管理現狀的原因，進行進一(yī)步規範所面臨的問題，目前公司在管理上所投入的各方面資(zī)源等。經過一(yī)段時間的努力，他們成了管理工(gōng)作中(zhōng)的“同志(zhì)”，管理工(gōng)作在其部門順利推行，管理思路是超前的，他的好多想法也公司下(xià)一(yī)步的工(gōng)作點了不少火(huǒ)花。所以針對資(zī)曆深、有能力，但想法和做法與公司實際不符的問題員(yuán)工(gōng)或管理者。應該講明公司現狀，讓他們理解公司戰略，給予他們足夠的發揮空間。
三、員(yuán)工(gōng)培訓

沒有不好的員(yuán)工(gōng)，隻有管不好的員(yuán)工(gōng)。公司把人招進來他肯定符合公司的标準。但員(yuán)工(gōng)進來之後還有一(yī)個培養的問題。如果來前符合之後不符合，原因就是管理者沒有做好培養。不管什麽樣的員(yuán)工(gōng)，都會有一(yī)個成長的需要，這就需要我(wǒ)們不斷引導他與公司的發展規劃達成共識，在合作中(zhōng)構成融洽的關系。可以把培養計劃放(fàng)進去(qù)，分(fēn)階段進行培養。計劃可以包括：入職時員(yuán)工(gōng)的職業素養，職業規劃發展，團隊的工(gōng)作理念，績效激勵、崗位提升方案；入職一(yī)段時間後可以增加崗位能力，邊界能力培訓等，讓員(yuán)工(gōng)在公司找到自身的價值和目标。要給他描繪出比較好的願景，告訴他是在“打造”未來，增長自己的人力資(zī)本價值。
四、和公司發展有沖突，請他帶着“問題”離(lí)開(kāi)

這應該有一(yī)個權衡：他帶來的價值和負面影響到底哪一(yī)個重要？負面影響不隻是個人的問題，還給其他人造成負面影響，影響團隊的整體(tǐ)發展。業績好的人可以懶散，大(dà)家都有業績是不是都可以懶散？如果“問題員(yuán)工(gōng)”負面影響大(dà)于正面價值，那就可以讓他把問題帶出企業。“秉性難移”，不要因爲員(yuán)工(gōng)在公司工(gōng)作就去(qù)改變他的思路，甚至性格，這是改變不了的。一(yī)個“問題員(yuán)工(gōng)”的例子會影響一(yī)片。

針對不同的問題員(yuán)工(gōng)，需要有不同的解決方式。公司出現個别“問題”員(yuán)工(gōng)，也可能是公司管理的失誤，我(wǒ)們平時要多溝通了解員(yuán)工(gōng)的情況，及時将問題杜絕在源頭，才能更好的管理員(yuán)工(gōng)。