選對人，比你想象的還重要

最近的項目中(zhōng)，遇到了一(yī)位讓人失望的企業管理者，結合衆多企業管理者當下(xià)的用人困境，寫下(xià)了本篇文章的主題。

這是一(yī)個高層後備幹部的培養項目，輔導過程中(zhōng)請大(dà)家寫下(xià)自己2021年将要帶領團隊達到的目标，當所有人都認真寫下(xià)自己期望的時候，有一(yī)位卻始終沒有參與進來，而且跟旁邊的同事說：我(wǒ)這塊沒什麽好寫的，都活不下(xià)去(qù)了。

我(wǒ)走過去(qù)問道：爲什麽這樣講呢？公司召集你們來到這裏，就是希望發揮你們的力量來帶領團隊變得更好。

回答：我(wǒ)明白(bái)啊，但我(wǒ)這個分(fēn)公司都要倒閉了，能寫什麽呢？

我(wǒ)不可思議地問：怎麽會要倒閉？（要知(zhī)道，這家集團是發展非常好的，無論品牌知(zhī)名度還是營收）

回答：幹不下(xià)去(qù)了，老闆給的目标實現不了，我(wǒ)們剛成立，做不了什麽業績，除非其他子公司分(fēn)點肉給我(wǒ)。

我(wǒ)：那也不是‘倒閉’啊，是不是你的業績目标太高？有思考過怎麽實現嗎(ma)？

回答：當然也不是真的倒閉，我(wǒ)們是國企，其他兄弟(dì)公司分(fēn)點給我(wǒ)就好了。（背景：後來詢問人力才知(zhī)道，這個幹部所負責的居然是集團領導專門成立的新業務部門，他是老員(yuán)工(gōng)了，還指望他帶領團隊開(kāi)展起來）

這個幹部的狀态讓我(wǒ)之後思考良久，爲什麽一(yī)個毫無鬥志(zhì)的人，卻被委以重任？

我(wǒ)開(kāi)始爲這家企業的新戰略落地推進效果感到擔憂了。

經常有企業管理者說：“這群人不行，需要培訓來改變”。

雖然自己做培訓行業已經快20年了，但想要說的是，培訓改變不了所有人，培訓可以改變那些願意改變的人。

在另外(wài)一(yī)家IT企業裏，業績雖然不斷增長，但人員(yuán)規模似乎增長得更快，從财務部門給出的數據可以看到，總營收、總盈利不斷增長的背後，卻是連續四年人均産值不斷下(xià)降，各個用人部門還在各種大(dà)會小(xiǎo)會上喊着：缺人！

當我(wǒ)走進這家公司，看到每天那長長的遲到人員(yuán)名單，看到男廁所外(wài)一(yī)堆人抽煙聊天，看到開(kāi)發項目質量統計中(zhōng)的數據（項目延遲率65%，一(yī)次性交付合格率43%，需求書(shū)寫不規範率72% … … ），唯一(yī)能确定的就是：不是缺人，是缺對的人！

但我(wǒ)們的管理者們似乎已經不管不顧了，來不及選擇“對”的人，而是盡快讓那些看起來“空缺”或因爲人員(yuán)離(lí)任而暫時顯得無人專任的工(gōng)作能有人來守着，沒錯，就是守着，而不是做好。

幾乎所有的HR都頭疼招人這件事，似乎總難以找到滿意的人才，但事實卻是那些不那麽令人滿意的人還在源源不斷地進入公司，又(yòu)流出公司，再有一(yī)批新的進入公司，不斷往複成爲了一(yī)個難以抗拒的慣性。

領導者和用人部門都陷入了一(yī)個誤區：人這麽難招，先有差不多的能來就行。

但不好招人，就是随意選人的理由嗎(ma)？

因爲他們還有一(yī)個良好的願望：到了公司再培養，人力和用人部門會管好他們。

很遺憾，往往願望難以成爲現實。

“合适”與“勉強”是有很大(dà)區别的，用人部門的領導由于着急補足崗位空缺，往往忽略了這個區别。

忽略的成本往往不容易體(tǐ)現出來，尤其是整個組織還在慣性增長，一(yī)切數據看起來還比較良好的時候，而一(yī)旦需要攻堅項目或者突破難關時，可能就是緻命的缺陷。

衆人熟知(zhī)的運動品牌李甯，創立于1988年，在2010年創造輝煌，國内銷售總額超越了阿迪達斯，僅次于耐克，但從2012年開(kāi)始就不斷走下(xià)坡路，直到2014年虧損達到30億，以緻于國内近2000家專營店(diàn)都被迫關門。

創始人李甯重新出山，用了4年時間在2018年才扭虧爲盈。但2018年也是一(yī)個逆轉之年，李甯交出了亮眼的成績單，營收首破百億，實現了9年前就許下(xià)的“百億之約”，淨利增長38.8%達到7.15億。

許多人都在感慨李甯搭上了複古風和中(zhōng)國風，吸引了大(dà)批年輕人的喜愛，從而打了場翻身仗。

實際上，背後根本問題在于過去(qù)李甯對高管團隊的選擇失誤，如果這個問題不解決，那即使現在走上了輝煌，恐怕也隻能老闆自己承擔下(xià)去(qù)。

在規模更小(xiǎo)的企業中(zhōng)，領導者對選人時做出的妥協更多，這個妥協是面對下(xià)屬喊着缺人的妥協，是對工(gōng)作價值的妥協，是對還在持續增長的業績妥協。

在一(yī)家年度營收規模剛剛上億的企業裏，開(kāi)展了一(yī)場關于西安辦事處負責人任選的讨論。公司要在西安設立辦事處開(kāi)展業務，但對于規模不大(dà)的民營企業而言，老闆對人的信任是遠遠高于制度約束力的，于是幾位股東就開(kāi)始了熱烈讨論。

在否決了外(wài)部招聘的方式後，重點就落到了内部誰可以用的問題上，此時二股東提議自己的表弟(dì)作爲人選，理由有二：

一(yī)是在公司工(gōng)作多年，對業務了解；

二是自己就是西安人，熟悉當地的情況。

董事長在人選的能力和信任權衡下(xià)，選擇了信任，畢竟是自己人嘛。

結果辦事處成立兩年下(xià)來，虧損超過三百多萬，這位“表弟(dì)”辦事處主任倒是每天都忙于業務應酬，但連一(yī)單都沒拿下(xià)來，據其他同事說這兩年裏他又(yòu)換房又(yòu)買車(chē)，具體(tǐ)什麽情況不得而知(zhī)，唯一(yī)可以确定的是，這家企業在西安市場的拓展失敗了，因爲他們對“信任”的妥協。

有時候，選人的妥協，會帶來災難般的後果。

在選人這件事情上，千萬不能勉強，尤其對于一(yī)些所謂的非關鍵崗位，要避免陷入“低工(gōng)資(zī)人員(yuán)“的陷阱，不要低估一(yī)個不合适的人帶來的影響，不論他的職位有多低。

  ● 首先，你需要什麽樣的人，一(yī)定要非常清楚，這是“選對”的首要前提。

是否“對”的人，有相對的一(yī)方面：對于能力應用來講，也許在别的地方就是對的，在你這裏就是不對的。也有絕對的一(yī)方面，那就是這個人的工(gōng)作意願和動機，是否職業化，對自己加入的團隊是否有主動性和責任感。

有很多不職業的人總說：這個團隊太弱了，如果換個好的團隊，我(wǒ)一(yī)定很努力。

這種話(huà)純屬騙他人騙自己，而職業化的人會認真對待每一(yī)份工(gōng)作，不論能走多久，這并沒有根據企業好壞而區别對待的，在骨子裏就有意識。

作爲領導者開(kāi)展選人的工(gōng)作，你是側重意願、動機，還是側重經驗和技能，還是側重于來個人就行？你的期望決定了你選人是否對。

但我(wǒ)還是建議要重視工(gōng)作的意願和動機，否則再簡單的工(gōng)作，都不會讓你感覺做好，隻是做了而已。

朋友的公司裏新進了一(yī)名業務助理，小(xiǎo)姑娘每天準時上班，準時下(xià)班，見到同事們都微笑緻意，剛開(kāi)始感覺挺好的。

但逐漸短闆就出現了，入職一(yī)個星期之後，她對公司産品還一(yī)無所知(zhī)，領導問爲什麽不了解，回答是：人力說這周讓我(wǒ)學習公司的各項制度，我(wǒ)就沒有了解産品。

她能夠對着制度看上一(yī)整天，但絕對不會去(qù)做别的事，更不會下(xià)班後花時間了解業務，或者向老員(yuán)工(gōng)求教。

領導覺得她不是工(gōng)作導向很強的那種人，而創業公司需要極強成就欲望的人，所以請人力跟她談話(huà)。

人力：進到公司來後，有給自己設定一(yī)個目标嘛？

回答：沒有，先根據安排來吧。

人力：你覺得除了安排的事情，空餘時間是否應該多主動學習和做一(yī)些事情呢？

回答：我(wǒ)就是個助理，沒指望成長到多高，所以按時上下(xià)班就好了。

人力：你對自己的生(shēng)活有什麽期望嗎(ma)？

回答：說實話(huà)，有個工(gōng)作就可以，穩定一(yī)點，然後找個有房的男朋友。

人力：… …

不能說這位小(xiǎo)姑娘錯了，其實在她的認知(zhī)裏，自己已經努力了，但她要的，和公司所期待的有太大(dà)的差異，于是試用期還沒到，就被解除了勞動協議。

也許有些公司裏需要她這樣的人，不需要你有多大(dà)的主動性，但在快節奏和積極向前的團隊裏，就會格格不入。

  ● 其次，選對人，要學會看細節。

培養人的成本很高，不僅僅是金錢和時間，更多的是精力和情感。

很多管理者都感慨自己曾經被下(xià)屬把心給傷了，自己用盡心力培養的人，最終卻沒有對組織作出應有的回報。

選人的時候，一(yī)定要控制住“需要人”的沖動，而去(qù)好好觀察，觀察細節，從事實中(zhōng)給自己是否選用的依據，而不僅僅是靠傳統面試中(zhōng)看看簡曆和問幾句專業相關的問題。

有些企業的面試官做得非常棒，他們在選擇銷售主管的時候，往往會做出一(yī)些行爲的測試，來盡量客觀地來判斷候選人的行事準則及方式是否與組織一(yī)緻或接近。

除了面試，爲什麽要有試用期？這就是給你選人的時間緩沖，确定是否選對。

很多管理者在試用期與候選人熟悉後，隻要不犯大(dà)錯，基本就留下(xià)了。團隊人員(yuán)是充足了，管理者們卻時常在抱怨：“人不好用啊！”，殊不知(zhī)這都是自己造成的。

千萬不要以人手不夠來作爲自己倉促用人的理由，絕大(dà)多數情況下(xià)，企業都還是能正常運行的，而你要做的是爲未來更好而選人，而不是倉促增加人來維持現狀。

人的确不好招，對于企業來說，讓更多“對的人”能夠看到你的企業，能夠願意來，這非常重要。

尤其是作爲領導者所代表的理想和激情，是否能有吸引力，尤其是讓優秀的人加入其中(zhōng)并願意從較爲基礎的崗位做起，願意投入進來共同成長。合理的薪酬，加上誠意、願景及你自身的奮鬥精神，相信可以讓你找到對的人。

如果你所在的企業，即沒有長遠的願景，也沒有以身作則的領導者，選人以“差不多”爲準則，那恐怕就會陷入下(xià)降通道之中(zhōng)。

最後需要提醒的是，對“對的人”，不能在覺得人家好的同時，卻不合理地去(qù)考慮壓縮人工(gōng)成本，因爲誰都不是傻子。

在選對人後，一(yī)定要開(kāi)展對其的培養，否則隻是利用利用其已經擁有的技能和經驗，人才也會感受到瓶頸，遲早會流失到那些能再給他賦能的組織。