想過沒，你的企業離(lí)破産有多遠？

　　唯有惶者，方能生(shēng)存。

　　10年來我(wǒ)天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感。

　　——任正非《華爲的冬天》

　　文|歐德張

　　我(wǒ)們說到過，魏王決定通過攻打趙、韓兩國來重振魏國霸業。

　　結果在攻打趙國時，齊國如商(shāng)鞅預料的那樣出手了，孫膑和田忌聯合奉獻了著名的“圍魏救韓”，解了邯鄲之圍。

　　此後魏王心有不甘，再一(yī)次向韓國發兵，結果這一(yī)次又(yòu)被孫膑設計，大(dà)将龐涓戰死，魏軍被全殲。

　　魏國慘敗的消息傳到秦國後，軍民振奮，上書(shū)給商(shāng)鞅，要求政府允許大(dà)家聚在一(yī)起喝(hē)酒慶祝。（古代對于百姓聚集飲酒曆來管控甚嚴，一(yī)爲治安管理，二爲杜絕浪費(fèi)糧食。）

　　當商(shāng)鞅得知(zhī)申請的緣由是魏國坍台時，不禁大(dà)怒：“勝仗是齊國人打的，秦國漁人得利而已，昏昏然慶賀什麽？”

　　并要求發出通告，昭示國人，不要因爲别人的勝利而高興，提醒國人河西尚未收複，國恥未雪。

　　秦孝公得知(zhī)此事後評價：“大(dà)良造的通告，真的是給國人潑了一(yī)碗冷水啊，非常的好。”

　　商(shāng)鞅的危機意識，确實非常值得贊賞。作爲最高決策者，需要時刻保持清醒、冷靜的頭腦。而這種危機意識，也是引導企業不斷突破走向卓越的重要動力。

想過沒，你的企業離(lí)破産有多遠

　　所以接下(xià)來我(wǒ)想跟大(dà)家主要探讨這樣兩個問題：

　　1.企業家應該如何培養危機意識？

　　2.如何培養員(yuán)工(gōng)的危機意識？基層員(yuán)工(gōng)需要什麽？

　　01

　　大(dà)企業的危機意識

　　你會發現，很多大(dà)企業的掌舵人，都是時常把危機挂在嘴邊的。

　　“微軟離(lí)破産永遠隻有180天”，這是比爾？蓋茨的危機感。

　　“這裏沒有僥幸，沒有永遠的第一(yī)，甚至什麽都沒做錯，隻是用戶沒興趣了，都會很快被淘汰，這是互聯網行業的殘酷。”這是馬化騰的危機感。

　　而在中(zhōng)國的企業家群體(tǐ)中(zhōng)，任正非絕對是最有危機感的之一(yī)。

　　我(wǒ)曾讀過一(yī)篇文章，裏面提到這麽一(yī)件事：

　　任正非的顧問田濤寫了一(yī)本書(shū)，原來叫《？？卓越與孤獨》，？？意思是華爲是非常了不起的一(yī)家企業，？？但是？？它？？站在高處，非常孤獨。任正非了解後說：“華爲稱不上卓越，？？我(wǒ)們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書(shū)的名字後來就變成了：《？？下(xià)一(yī)個倒下(xià)的會不會是華爲》。

　　這種避免死亡、活下(xià)來的渴望，我(wǒ)想跟任正非個人的成長經曆非常有關系。

　　任正非的家裏有7個兄弟(dì)姐妹，他是老大(dà)，自幼生(shēng)活貧困。

　　我(wǒ)們家當時是每餐實行嚴格分(fēn)飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下(xià)來。不是這樣，總會有一(yī)個、兩個弟(dì)妹活不到今天。我(wǒ)真正能理解活下(xià)去(qù)這句話(huà)的含義。

　　如今華爲企業文化核心中(zhōng)的“長期艱苦奮鬥，堅持自我(wǒ)批判”，可以說也是任正非個人經曆的提煉和延伸。

　　也正是這種憂患意識，使得華爲在面對美國的制裁時，能夠應對從容，因爲他們早已經有備份的供應商(shāng)。

　　02

　　如何培養危機意識

　　處于創業期的企業，不太需要擔心缺少危機感這樣的問題，因爲他們的目标非常明确——活下(xià)來。

　　到了企業快速發展階段，很多問題都會被光鮮的業績掩蓋。而業務上的不斷勝利，也往往容易讓領導者做出大(dà)膽而錯誤的決策，比如盲目的多元化。

　　所以，對于走過了青春期，業務模式清晰、現金流穩定的企業來說，決策層的危機意識是非常必要的。就像在果農的眼中(zhōng)，綠色代表着成長，而成熟預示着腐敗。

　　當然，有危機意識，不是說你要有不安的情緒，而是要有透過“危”看到“機”的能力。基于危機意識，讓自己站得再高一(yī)點，看得再遠一(yī)點。

　　那麽如何培養危機意識？馬雲的方法是研究失敗。

　　他曾經說過：

　　我(wǒ)花時間最多的事情，是研究一(yī)個公司是怎麽失敗的，我(wǒ)給阿裏巴巴所有高管推薦的書(shū)，都是講别人怎麽失敗的，因爲失敗的原因都差不多，都是那4、5個很愚蠢的決定，但是很多人都會覺得，這麽愚蠢的錯誤，隻有别人會犯，我(wǒ)怎麽會犯。但即使提醒着你，你還是會犯。

　　馬雲覺得，好好研究别人是怎麽失敗的，比讀MBA管用。

　　另外(wài)，關注行業的發展，關注競争對手的動态，将目标具化爲超越某個對手，也能夠帶來一(yī)定的危機感。

　　03

　　給基層安全感

　　最高決策者和高管需要具備危機意識，那麽基層員(yuán)工(gōng)呢？

　　華爲的做法是，他們會在内部廣泛？？展開(kāi)對危機的讨論，比如讨論華爲有什麽危機，你所在的部門有什麽危機。通過這種方式，把危機意識傳遞給每一(yī)個員(yuán)工(gōng)。

　　但是我(wǒ)認爲，在傳遞危機感的同時，也應該要給基層員(yuán)工(gōng)安全感。

　　安全感，來源于被信任和被尊重。

　　基層員(yuán)工(gōng)沒有能力對企業的成長負責，但是對于企業的情況，不管是好的還是壞的，都應該讓員(yuán)工(gōng)及時地了解情況。就像去(qù)年疫情初期，很多企業都選擇公開(kāi)信息。

　　坦誠、開(kāi)放(fàng)的企業文化有助于培養相互之間的信任，爲員(yuán)工(gōng)帶來安全感。

　　另外(wài)，管理者在與下(xià)屬交流、交代工(gōng)作的時候，也要注意方式方法，讓他們感受到被尊重，批評也要就事論事，避免單純的情緒發洩。

　　04

　　打破舒适感

　　在給予員(yuán)工(gōng)安全感的同時，我(wǒ)們也要打破舒适感，避免溫水煮青蛙效應。

　　如何打破舒适感？

　　1.建立内部PK制度

　　我(wǒ)們都知(zhī)道騰訊的賽馬制非常出名。阿裏也有很多的内部PK，小(xiǎo)組跟小(xiǎo)組PK，城市與城市PK，省與省PK。

　　當我(wǒ)離(lí)開(kāi)阿裏之後，站在一(yī)個創業者的角度來看，發現這種内部競争機制，本質是用内部的PK來模拟外(wài)部的競争，去(qù)激發團隊的活力和創造力，以便去(qù)更好地抵禦和參與外(wài)部的競争。

　　2.設定超越的目标

　　百事可樂曾經通過人爲的制造危機感，告訴員(yuán)工(gōng)年增長要達到15%，否則企業就會失敗，并據此重新設計工(gōng)作方法，設定工(gōng)作任務，來激發員(yuán)工(gōng)的奮鬥動力。

　　我(wǒ)們在設定目标的時候，不僅要考慮企業現有的資(zī)源和團隊的能力，更重要的是要判斷行業未來的發展以及可能面對的競争，思考需要達到什麽目标，才能至少維持原地，更好一(yī)點。

　　“唯有惶者，方能生(shēng)存！”最後我(wǒ)想将這句話(huà)送給所有的創業者們，包括我(wǒ)自己。