發布時間：2020.05.22 15:02作者：大(dà)企培訓
在顧客的咨詢過程中(zhōng)，總經理總是這樣感慨。“我(wǒ)們現在不缺乏資(zī)金，不缺乏技術，不擔心市常唯一(yī)的不足是人才。公司的5年計劃是設立多個分(fēn)公司或業務部門，這意味着我(wǒ)們需要領導能力或企業家團隊。”
“公司已經進入了更大(dà)的發展時期，關于企業人才不足的問題似乎也更加迫切。”一(yī)段坦率的發展時期，這家企業的王經理再次向我(wǒ)問好，他歎氣道：“說實話(huà)，這個問題5年不到就困擾了我(wǒ)。”王總說了半天，也無能爲力。“我(wǒ)身邊連最好的副經理都沒有。天天不忙那就是忙，哪裏有精力去(qù)關心人才培養的事呢！”
領導者真正要做的是什麽
王社長遇到的混亂實際上不是例子。許多快速增長的民營企業，管理基礎薄弱，缺乏企業的系統管理體(tǐ)系，公司内部的大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的事情都成爲了“案例”，總經理“親政”、“特别部署”，因此這些“王總”經常被關在很多日常行政事務中(zhōng)。雖然喜歡好的想法，但一(yī)方面專業化的人才沒有實行，另一(yī)方面沒有權力注意自己，就應該放(fàng)任不管。“越忙，越混亂，越忙”的不良循環的怪圈形成了。顯然，一(yī)個企業的核心領導人不是“突擊隊隊長”或“消防隊隊長”，要把自己從日常瑣事中(zhōng)解放(fàng)出來，那麽一(yī)個領導人真正要做的是什麽呢？
俗話(huà)說，“領導素養”，從内部選拔或培養人才，或從外(wài)部引進專業經理人等，需要明确規定标準。對外(wài)職業人才主要通過背景調查、領導潛力測試選拔。對于現有經理，可以綜合評估“績效、質量能力、領導潛力”三項，将評估結果分(fēn)布在三維9網格評估模型中(zhōng)。現在業績好、素質好、領導能力強的人才顯然是企業需要優先培養的人才。企業也可以根據鑒定結果找出預備人力的不足，并制定針對此的改善方案。
績效評價：根據公司的績效評價體(tǐ)系或系統實施情況，反映了當前職位上後備人才的實際工(gōng)作績效，現有管理能力和工(gōng)作能力是最有說服力的客觀證據。素質能力評價：通過360度訪談、360問卷調查等，評價後備人才的素質能力，了解後備人才在當前工(gōng)作中(zhōng)的能力。
根據彼得原則，人才總是傾向于被提拔到無能的位置。相反，公司選拔的是能勝任本職工(gōng)作的人才，然後通過職業更換、卸任經驗等，強迫他們從“安慰員(yuán)”中(zhōng)減去(qù)，不斷适應新的工(gōng)作崗位，從無能的新手到适當的能力，接受訓練，然後根據需要進行強化的短闆重新安排其位置，素質能力評價和成果評價也将每年參與人才增長的伴随軌迹。
領導潛力評估：需要對後備人才進行領導潛力評估的原因是部分(fēn)領導要素難以通過後天培養，更多是内在的或長期的生(shēng)存和學習環境影響。因此，在确定預備候選人時，預先選擇具備這些核心領導要素的人員(yuán)，提高公司預備管理人員(yuán)培養的效率。
經過上述綜合評價和評價，公司選拔的後備人才業績符合上市公司的要求，能力特性上具有領導潛力，然後在後備人才沒有進入領導崗位的情況下(xià)，必須通過一(yī)系列教育活動，使其具備基本的領導能力和能力。
培養領導能力：根據前面提到的3-d？9階段動态評價後備人才，發現其領導能力的差距，制定目标能力發展計劃，并确保外(wài)部教育、内部案例研究、實踐活動、職務更替、在職運動、特别項目等各種形式的領導能力訓練、培訓、逐步加強和提高現任領導的能力，盡快提高綜合素質，确保公司首席執行官的經營行爲和想法符合公司要求。
今天的選擇決定了明天的成果。“10年樹(shù)木，100年樹(shù)木”這句老話(huà)，如果今天老闆沒有拿出足夠的精力來培養人力的“增長”，如果管理日程上沒有提到人才階梯的建設，人才短缺問題将越來越嚴重，隻能嚴重制約企業的發展。
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