如何成爲稱職的HR中(zhōng)層管理者

　　一(yī)個企業要不斷發展，就必須有一(yī)個明确的戰略，戰略決定以後，幹部才能決定。在企業中(zhōng)，幹部隊伍的建設和管理，已成爲企業經營管理的一(yī)個重要基礎性工(gōng)作。特别是基層中(zhōng)青年幹部的建設和培養，更是像華爲、阿裏巴巴這樣的大(dà)企業都極爲重視，并集中(zhōng)力量進行，這些大(dà)企業，基層中(zhōng)青年幹部近百分(fēn)百是公司自己培養的，可見中(zhōng)層幹部的重要性。

　　因此，毛主席語錄說：“政治路線确定以後，幹部就是決定因素。”對于一(yī)家公司來說，起關鍵性作用的幹部隊伍通常占到公司隊伍的20%，正是這20%影響着整個團隊，甚至創造了公司80%以上的價值，建設好這20%的核心員(yuán)工(gōng)，才能把整個公司的團隊搞好。

　　本文從中(zhōng)層管理人員(yuán)的價值觀出發，探讨了中(zhōng)層管理人員(yuán)的作用，中(zhōng)層管理人員(yuán)的來源，中(zhōng)層管理人員(yuán)的角色定位，主要工(gōng)作。

如何成爲稱職的HR中(zhōng)層管理者

　　中(zhōng)層管理者的軸承作用

　　在企業組織結構中(zhōng)，企業組織可以劃分(fēn)爲三個管理層次，即決策層、中(zhōng)間層(或執行層)和操作層。機構的層級劃分(fēn)通常是一(yī)個金字塔式。在這一(yī)金字塔結構中(zhōng)，作爲決策層的管理者通常被稱爲高層管理者，執行層的管理者是中(zhōng)層管理者，而操作層的管理者是基層管理者，不同層級、不同崗位的管理者，在組織運作中(zhōng)發揮着不同的作用。

　　作爲中(zhōng)層領導，在公司中(zhōng)起着承上啓下(xià)的重要作用，向上傳達員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作動态和意見建議，下(xià)達公司指示和安排。

　　假如把員(yuán)工(gōng)當作公司的輪子，中(zhōng)層的領導就是輪子上的軸承，高層決策的策略就像方向盤，把握住方向，再好的方向盤把握住了，軸承壞了，就像公司的這輛車(chē)一(yī)樣。在企業内部，中(zhōng)層幹部具有承上啓下(xià)的作用。

　　中(zhōng)層管理者的作用，具體(tǐ)可歸納如下(xià)：

　　一(yī)、處在一(yī)個承上啓下(xià)的位置。在一(yī)個單位中(zhōng)，中(zhōng)層幹部上有領導，下(xià)有員(yuán)工(gōng)，在一(yī)種上中(zhōng)下(xià)遊、宏觀和微觀的結合點上，既要當領導，又(yòu)要當戰士，既當指揮員(yuán)，又(yòu)當戰士。一(yī)個項目的推進，不僅要靠領導的正确決策，更要靠中(zhōng)層幹部抓落實。

　　二、處于執行層的地位。企業領導人員(yuán)做出決策，關鍵是要通過中(zhōng)層幹部去(qù)推動，去(qù)落實，通過實踐來實現。特别是一(yī)項正确決策的實施，最終能否取得預期的效果，與基層幹部中(zhōng)如何貫徹執行和落實有很大(dà)關系。

　　三、處于骨幹地位。中(zhōng)層管理者是一(yī)家公司的業務骨幹和中(zhōng)堅力量，其能力水平總體(tǐ)上較強，綜合素質較高，代表了一(yī)家公司幹部隊伍的整體(tǐ)素質和對外(wài)形象。

　　四、當上參謀助手。中(zhōng)層管理者不僅要做好上情下(xià)達，還要研究分(fēn)析基層工(gōng)作和職工(gōng)隊伍的各種情況，爲領導決策提供參考。提供足夠的第一(yī)手資(zī)料供高層決策。

　　這裏當然隻講中(zhōng)層幹部的作用和重要性，一(yī)個公司的高層自然很重要。但作爲企業高層一(yī)般不會出問題，如果高層出了問題，剩下(xià)的就玩完了，不必再談了。

　　第二、中(zhōng)層幹部來源：自強

　　如前所述，中(zhōng)層幹部作爲企業内部的承擔者，既要發揮作用，又(yòu)要發揮作用；既要發揮作用，又(yòu)要發揮作用，既要發揮領導作用，又(yòu)要發揮表率作用；如果中(zhōng)層幹部出了問題，不僅會影響整個公司的執行力，而且會降低員(yuán)工(gōng)對公司的忠誠度和信任度，因此中(zhōng)層幹部的選拔培養就顯得十分(fēn)重要。

　　根據企業的實踐經驗，中(zhōng)層幹部不能空降，必須是從基層員(yuán)工(gōng)中(zhōng)走出來的人，是公司自己培養出來的隊伍，當這些中(zhōng)層幹部都是從一(yī)線培養出來的，他們就能更好地了解基層員(yuán)工(gōng)心中(zhōng)的想法，需要什麽樣的支持，更能得到他們的信任。中(zhōng)層管理者能夠與員(yuán)工(gōng)打成一(yī)片，正确地傳達公司的價值觀和願景，解決員(yuán)工(gōng)的問題，獲得最大(dà)的安全感和成長空間，具有天然的優勢，員(yuán)工(gōng)隊伍不斷壯大(dà)，公司才能更好地發展。

　　前面說過，像阿裏巴巴、華爲這樣的公司，都是培養自己的基層幹部，我(wǒ)們可以借鑒他們的做法，但最後還是要根據自己的實際情況，設計出一(yī)套自己的培養路徑和方法，來建立自己的幹部隊伍。

　　經驗是，怎樣培養自己的幹部隊伍，要有三個把握：

　　第一(yī)、選好基層幹部，首先要選認同公司價值觀或與公司志(zhì)同道合的員(yuán)工(gōng)作爲培養對象。隻有價值觀相同或志(zhì)同道合的員(yuán)工(gōng)，才能在觀念和認識上取得一(yī)緻，中(zhōng)層幹部在傳達公司理念和核心價值上，必須與公司保持一(yī)緻，這樣才能執行能力強，才能形成團隊戰鬥力。因此，符合公司價值觀的員(yuán)工(gōng)就是值得作爲核心幹部來培養的員(yuán)工(gōng)。

　　第二、要選擇業績好的員(yuán)工(gōng)培養爲核心幹部。也就是說，要選擇能夠打赢這場仗的幹部，像華爲這樣的企業，要選擇在一(yī)線有成績的員(yuán)工(gōng)擔任幹部，在工(gōng)作實踐中(zhōng)培養幹部，而不是在書(shū)本上培養幹部，要以實戰效果來檢驗他的能力。

　　第三、與此同時，也要選一(yī)些能打勝仗的幹部來培養幹部，使每一(yī)位幹部都有“創造業績”和“領導團隊創造業績”的經營意識，這是一(yī)個組織企業自然的經營基因，如果這樣的業績基因能傳下(xià)來，就不必擔心整個公司的核心價值、組織績效沒有實現。而通過這樣一(yī)種能打勝仗的幹部培養機制，企業也可以形成“能上能下(xià)的師徒制”，從而更加有效。

　　把那些自我(wǒ)成長的欲望強，自我(wǒ)驅動的員(yuán)工(gōng)培養成幹部。領導幹部，尤其是中(zhōng)層幹部，不僅要做領導，還要做執行，要有足夠強的自我(wǒ)驅動力，才能推動整個團隊的成長，如果自我(wǒ)驅動力弱，能力差，就很難帶領團隊完成高績效的任務。

　　中(zhōng)層幹部的角色定位與主要工(gōng)作

　　作爲一(yī)支承上啓下(xià)的團隊，中(zhōng)層幹部是公司經營成功的關鍵。中(zhōng)層管理者能力強，敢于擔當，善于擔當，将成爲全公司落實具體(tǐ)工(gōng)作的重要動力。相反，如果中(zhōng)層幹部的角色定位有偏差，出現了錯位，整個公司的執行力也會卡住這一(yī)中(zhōng)間環節，導緻工(gōng)作“上不來，下(xià)不去(qù)”，成爲公司工(gōng)作的“瓶頸”。

　　中(zhōng)層管理者角色錯位表現在三個方面：

　　一(yī)、領土意識

　　有的中(zhōng)層幹部長期在某一(yī)闆塊工(gōng)作，很重視自己的職位，很有優越感和控制欲。自以爲是的業務闆塊，是自己的地盤，不讓更高一(yī)級的領導插手自己分(fēn)管的業務，有時把自己負責的業務闆塊放(fàng)在其他協同業務闆塊之上，要求其他協同業務闆塊支撐得很好，而自己協同業務闆塊配合得很少。

　　與此同時，對本部門的工(gōng)作，喜歡一(yī)個人說了算，不允許本部門的同事主動與其他同事溝通，也不重視團隊的能力和智慧。

　　二、民意代表或意見領袖

　　在日常工(gōng)作中(zhōng)，公司或者高層管理者都會委托中(zhōng)層幹部來執行管理職能，所以中(zhōng)層幹部要對公司和高層管理者負責。但也有一(yī)些中(zhōng)層幹部由于不負責任，經常犯錯。尤其對于公司的企業文化，以及與公司有關的制度管理，沖突的表現更爲常見。有的中(zhōng)層幹部爲了在工(gōng)作中(zhōng)深得下(xià)屬的信任和支持，有時就更多地表現出意見領袖和民意測驗的特點，随時随地站在下(xià)屬的角度，對上級領導提出不合理的要求，不自覺地把自己定位爲意見領袖和民意測驗的代表。它會給企業文化灌輸和執行執行執行落地帶來障礙。

　　三、把自己當作一(yī)個普通的職員(yuán)

　　有的中(zhōng)層幹部，隻把自己當普通員(yuán)工(gōng)看，根本就不起作用，把自己當“傳話(huà)筒”，不敢擔責，不想也不善于調動部門員(yuán)工(gōng)的主動性和積極性，對于中(zhōng)層幹部要起到帶頭組織管理的作用，更沒有做到。有的幹部“不求有功，但求無過”，“混日子”成了“官場”，隻靠自己的一(yī)些經驗和資(zī)曆，不靠能力推動工(gōng)作。這一(yī)現象在一(yī)些大(dà)型企業和國有企業中(zhōng)所占比例當然會更大(dà)。

　　上述中(zhōng)層幹部角色錯位的三種表現形式，雖不具有普遍性，但偶爾或個别地出現，也會形成示範效應和破壞效應，對公司整個幹部隊伍的管理産生(shēng)消極影響，進而影響到公司的整體(tǐ)績效。

　　中(zhōng)等教育合理的角色定位，體(tǐ)現在以下(xià)七個方面：

　　中(zhōng)級經理是組織的中(zhōng)流砥柱，兼具部屬與領導的雙重身份，一(yī)方面作爲部屬在組織中(zhōng)領導部屬完成上級交給的各項任務，另一(yī)方面作爲經理在領導部屬完成本部門工(gōng)作的同時，也在接受上級的領導。因此，中(zhōng)層管理者有以下(xià)7種角色定位：

　　一(yī)、規劃人員(yuán)

　　中(zhōng)層幹部應該清楚地了解公司的總體(tǐ)戰略，這樣才能使本部門的工(gōng)作始終符合公司的戰略。與此同時，中(zhōng)層幹部也要牢記本部門的年度工(gōng)作目标，能夠根據目标制定具體(tǐ)的執行計劃和實施策略，并把總體(tǐ)目标分(fēn)解到每一(yī)個人身上。

　　二、執行者

　　中(zhōng)層管理者要明确團隊和各崗位員(yuán)工(gōng)的職責，并将其準确傳達到基層每個員(yuán)工(gōng)，嚴格執行工(gōng)作标準，認真履行崗位職責。因此對中(zhōng)層幹部來說，明确的職責和工(gōng)作要求是履行好職責的基礎。在中(zhōng)層幹部中(zhōng)，确立和完善崗位職責和工(gōng)作要求也是一(yī)個基本内容。

　　三、問題解決機構

　　出現問題時，中(zhōng)層幹部應該怎麽想，怎麽想？比簡單地提出一(yī)個問題要好。中(zhōng)層管理者要把職責範圍内、權限内的問題解決掉，如果能力不夠，還要向上級提出解決問題的辦法和方案。

　　四、模特兒

　　中(zhōng)層管理者是自我(wǒ)驅使和自我(wǒ)實現欲望最強的群體(tǐ)。自管和引導個人與公司共同成長，保持個人成長速度跟上企業發展步伐，通過良好的自我(wǒ)管理，爲下(xià)屬樹(shù)立榜樣，起好表率作用。

　　五、管理者管理人員(yuán)

　　作爲管理者，中(zhōng)層幹部應不斷建立和完善管理制度，嚴格執行，不畏艱險，嚴格管理，有效監督。

　　六、領導者和表現夥伴

　　做一(yī)個團隊的核心，領導一(yī)切，不管是做事情的方式還是思考的方式，中(zhōng)層幹部都要做一(yī)個領導者。與此同時，作爲一(yī)個與員(yuán)工(gōng)共同工(gōng)作的績效共同體(tǐ)，你和員(yuán)工(gōng)之間的關系也是平等的，你的績效取決于他們，他們的績效取決于你，中(zhōng)層幹部也要從下(xià)屬的角度考慮問題，及時幫助下(xià)屬制定績效改善計劃，提高其能力。

　　七、教練

　　身爲下(xià)屬的領導者，不僅要帶領下(xià)屬完成業績，提高業績。在工(gōng)作過程中(zhōng)，幫助下(xià)屬提升其業務知(zhī)識、技能和工(gōng)作能力。在這個意義上，中(zhōng)層幹部就是教練。

　　一(yī)場比賽，一(yī)場比賽

　　大(dà)企管理針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列咨詢項目服務，真正做到了爲成長型企業普及必修管理服務。我(wǒ)們将進一(yī)步發揮多年積累的專業優勢，緻力于成爲中(zhōng)國民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的引路者，爲客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。