老員(yuán)工(gōng)激情不在，掉隊“元老”應如何安置？

　　幾乎每個職場人都要面對“三年之倦”、“五年之痛”、“七年之癢”......主要體(tǐ)現在“工(gōng)作缺乏熱情和活力”、“有耗竭感”、“希望通過跳槽來改變現狀″等等。

老員(yuán)工(gōng)激情不在，掉隊“元老”應如何安置？

　　1、員(yuán)工(gōng)有早衰，組織老化加速

　　對于職場工(gōng)作多年的老員(yuán)工(gōng)來說，很容易就進入了疲态區。所謂“疲态”，是對持續某種狀态産生(shēng)的排斥心理。

　　他們更多是在憑借“慣性”做事，失去(qù)了剛入職時的那股沖勁兒，“工(gōng)作動力不足”、“戳一(yī)下(xià)動一(yī)下(xià)”，最終導緻工(gōng)作上沒有創新、沒有進步、業績下(xià)滑。當一(yī)個企業有很多人進入這種職業疲态區時，便構成了企業人才的沉澱層。

　　員(yuán)工(gōng)一(yī)旦提前進入“退休”狀态，不僅對個人的職業生(shēng)涯不利，而且對組織氛圍也會産生(shēng)極大(dà)的負面影響：

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　　1)花在工(gōng)作上的時間越來越少。對于他們來說，能做到準點上班、準時下(xià)班就已經是表現不錯了。

　　2)相關部門的人員(yuán)在增加，業務量卻原地不動。

　　3)很久拿不出新想法、新思路或者改進建議。很多無效會議，員(yuán)工(gōng)們要麽低頭不語，要麽眼望天花闆，整個會議既沒有反映實際問題，也沒有道出問題實質，更别說拿出實實在在的解決方案了。

　　4)隻要不出大(dà)事，各項工(gōng)作都“推着幹”。

　　5)員(yuán)工(gōng)們在所謂制度化、流程化的工(gōng)作中(zhōng)逐漸走向形式化。管理者更多的是憑經驗做事，企業當下(xià)出現的困難、未來的戰略無人關心甚至無人提及。

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　　如果一(yī)個同樣的隊伍，做同樣的事情，他隻付出60%的幹勁，相比較付出120%的熱情時，戰鬥力可不是相差一(yī)個數量級。

　　員(yuán)工(gōng)與企業"感情降溫”，并不意味着要“分(fēn)手”，而是可以通過積極的行動來“重燃激情”。幫助員(yuán)工(gōng)從“低谷”中(zhōng)走出來，激發他們的工(gōng)作動力，會重新赢得員(yuán)工(gōng)的信任、投入和忠誠。

　　2、組織支持度和個人敬業度

　　如果用一(yī)個象限圖來表示組織支持度和個人敬業度的關系。橫坐标表示組織支持度，縱坐标表示個人敬業度（也就是個人的工(gōng)作動力的強弱）。我(wǒ)們經過研究發現以下(xià)四種狀态：

　　1.組織支持度低，個人敬業度低，這種狀态員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作結果一(yī)定是低效的。

　　2.個人敬業度高，組織支持度也高，這是最佳狀态，組織會呈現高效的工(gōng)作狀态。

　　3.組織支持度高，個人敬業度低，這就是表現出員(yuán)工(gōng)比較漠然，無所謂的态度。

　　4.另外(wài)一(yī)種狀态員(yuán)工(gōng)敬業度高，但組織支持度低，這就會讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)一(yī)種受挫感。

　　在企業管理過程當中(zhōng)，很多企業發展低效的原因就在于上邊說的第四種狀态。個人敬業度高，但是組織支持度低，然後降低了個人敬業度。

　　沒有一(yī)個員(yuán)工(gōng)不想好好工(gōng)作，也沒有一(yī)個員(yuán)工(gōng)不想多賺錢，更沒有員(yuán)工(gōng)不想在公司裏有一(yī)個很好的發展。但爲什麽這個員(yuán)工(gōng)工(gōng)作積極性不高了，是組織支持度不到位。

　　l領導因素

　　員(yuán)工(gōng)之所以缺乏動力，無非是幾個原因：一(yī)錢沒給到位；二感覺不公平，他感覺到委屈了；三是沒有希望，看不到發展前景。

　　在企業發展過程當中(zhōng)，你的企業有沒有願景，有沒有給員(yuán)工(gōng)植入意義感、價值感？公司的老闆和高層有沒有追求？有沒有這種成功的意願？有沒有想挑戰更高目标的這種想法......直接決定了你是否能激勵你的下(xià)屬産生(shēng)更高的動力。

　　l文化因素

　　在企業管理中(zhōng)，制度是強制人達到最低标準，但文化是引領人達到最高标準。制度是對行爲的一(yī)種約束，但文化是對人的心智和心理的一(yī)種牽引。

　　以我(wǒ)們公司爲例，我(wǒ)們的核心文化理念最早提出的叫忠誠專業。随着組織不斷擴大(dà)，把核心理念集成了四個關鍵詞，叫忠誠、專業、和諧、快樂。

　　但在這幾年中(zhōng)，發現很多的老員(yuán)工(gōng)和業務骨幹工(gōng)作動力有所下(xià)降。所以我(wǒ)們又(yòu)把奮進加入了我(wǒ)們的文化當中(zhōng)，調整爲忠誠、專業，奮進、快樂。

　　奮進來自于三點：基層完成自己的本職工(gōng)作，中(zhōng)層帶領團隊持續完成目标，高層實現從無到有的創造。

　　所以企業是追求未來價值的，要不斷有新的東西，而不是躺在過去(qù)的功勞簿上。

　　比如華爲基本法的核心理念是三點：以客戶價值爲中(zhōng)心；以奮鬥者爲本；堅持長期艱苦奮鬥。所以說是否有動力長時間的持續奮鬥，跟文化因素有很大(dà)關系。

　　l機制因素

　　分(fēn)配決定活力，制度決定生(shēng)死。薪酬設計尤爲重要。薪酬設計必須随着企業戰略的發展、業務重心的改變，做出相應的調整。

　　現在很多企業面臨的挑戰由客戶的維護轉變爲市場的開(kāi)發。那在薪酬設計上可以增加員(yuán)工(gōng)開(kāi)發客戶的提成收入，降低固定維護客戶的提成比例。

　　阿裏最早的績效考核是根據線上客戶加盟的質量、以及後續的客戶服務費(fèi)，來評定業務人員(yuán)的績效和薪酬。一(yī)段時間之後發現業務人員(yuán)的動力不足，所以在薪酬機制上增加了業務人員(yuán)開(kāi)發新客戶的提成收入，這樣就大(dà)大(dà)提高了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作激情。

　　所以說好的機制和制度讓壞人好人都可以變好，壞的機制和制度讓好人壞人都可以變壞。

　　一(yī)般的薪酬設計由四個部分(fēn)組成：底薪加績效加獎金加福利。

　　對于初創企業來講，需要團隊有張力和狼性，這時候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，這樣子可以激發員(yuán)工(gōng)的動力和活力，讓他更多開(kāi)拓市場。

　　對于較大(dà)規模的公司來說，公司有一(yī)定的品牌沉澱度，而且管理體(tǐ)系很規範，這個時候就可以提高底薪，降低提成比例。

　　當然薪酬設計還要考慮外(wài)部政策因素、行業因素、崗位因素、綜合能力因素等。

　　l氛圍因素

　　氛圍和績效的相關因素要達到70%，也就是說環境的提升和改變，會間接帶來20%的利潤。當然環境包括職場氛圍、硬件環境、整體(tǐ)工(gōng)作士氣等等，帶給員(yuán)工(gōng)的感受不一(yī)樣，帶來的績效也不一(yī)樣。

　　l流程因素

　　在企業中(zhōng)，有很多流程，比如說招聘流程、審批流程、報銷流程等。

　　這裏主要講業務流程和管理流程。業務流程和管理流程最重要的是科學合理和有價值。

　　這個流程一(yī)定要是合理的，避免一(yī)些繁瑣又(yòu)沒有價值的工(gōng)作。在業務流程的每一(yī)場活動當中(zhōng)，一(yī)定要形成無縫連接，而且每個活動要給這個流程要帶來價值的增值。

　　好的業務流程和好的管理流程，會讓團隊的業務骨幹保持更高的動力。

　　l制度因素

　　我(wǒ)把制度因素歸結爲兩方面：第一(yī)個叫控制類制度，第二叫激發類制度。

　　控制類制度主要是考核、考勤類的，還有處罰類的制度。也就是員(yuán)工(gōng)行爲一(yī)旦越過公司要求和邊界，就要有相應的處罰。

　　激發類制度主要是獎勵。比如說績效工(gōng)資(zī)，獎金、福利等。比如在我(wǒ)們公司，我(wǒ)們有三駕馬車(chē)—激勵、競賽和考核，來提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作動力，推動我(wǒ)們業務的前進。

　　3、企業内部生(shēng)态系統

　　當然，企業需要進行人才通道管理。每一(yī)個特定時期，企業需引進一(yī)些符合企業未來發展戰略需要的員(yuán)工(gōng)，淘汰一(yī)些不符合企業發展要求或跟不上企業發展步伐的員(yuán)工(gōng)。

　　同時建立有效的激勵機制，通過立體(tǐ)多樣化的激勵工(gōng)具，獎勵不同時期爲企業做出貢獻的員(yuán)工(gōng)，特别是創業元老們。唯有如此，企業才能形成一(yī)個持續進化的内部生(shēng)态系統，使人才隊伍産生(shēng)合理的流動，保持激情與競争力，促進企業持續健康發展。