發布時間：2021.02.25 13:52作者：大(dà)企管理
模式化領導理論：
開(kāi)年新員(yuán)工(gōng)的上崗
模式化領導理論主要針對新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)。新一(yī)代的員(yuán)工(gōng)和我(wǒ)們最大(dà)的不同就是價值觀的不同，所以叫做“新生(shēng)代”。對于新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)們要讓領導的職能發揮得更好，讓每個年輕人都能發揮作用，有三件事要注意。
開(kāi)年怎樣激勵新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)
一(yī)、具有領導氣質，以使命爲動力；領導本身要具有領導氣質，不要隻當一(yī)個領導，而要做一(yī)個領導。領導者和領導者最大(dà)的不同之處在于領導者以使命爲動力。
這個時代的人，并不想颠覆世界，隻想把自己做得更好，變得更強，這就是我(wǒ)們的價值觀，所以之前的管理做得相對更好。但是不像我(wǒ)們，現在的年輕人來了就是想颠覆你，颠覆世界，所以你必須有能力和他們讨論使命感，那就是使命驅動。
二、個人的關心。而在組織管理中(zhōng)，我(wǒ)們實際上并不關心個人。但在新一(yī)代的員(yuán)工(gōng)管理中(zhōng)，你必須關注個人，因爲他們都是獨立的個體(tǐ)。因此，Facebook将有個規則，每個人下(xià)午4點都可以來和創始人聊天。
三、精神激勵。在做任何事情之前，我(wǒ)們有一(yī)個判斷，叫做思維模式。新一(yī)代的員(yuán)工(gōng)由于價值觀與我(wǒ)們不同，所以他們的思維模式與我(wǒ)們有很大(dà)的不同，這就需要你對他們的思維進行調整。
例如，我(wǒ)自己就有許多這樣的想法。我(wǒ)從9年前就開(kāi)始爲華南(nán)理工(gōng)大(dà)學的同學做演講，主題是作爲一(yī)個年輕人，如果想成爲一(yī)個高效的人，應該做的7件事。之後，我(wǒ)将這些報告整理成了一(yī)本書(shū)，叫做“高效青年的七大(dà)修養”。這麽多年都沒問題，到2011年時就會出錯。這是我(wǒ)第一(yī)次感受到心理上的不同。等我(wǒ)講完了，到了同學們的提問環節，有同學舉手起立，問，陳老師，您說得對，可是您先說要懷着夢想，我(wǒ)覺得沒必要，人爲什麽要懷着夢想呢？那你就沒有夢想了，爲什麽還要讀大(dà)學？我(wǒ)不想看書(shū)，他說，是我(wǒ)父母讓我(wǒ)看的。這時我(wǒ)才發現，語境對不上，因爲思想不同。另一(yī)位同學站起來問道，陳老師，您說要想取得成功就必須努力，努力攀登，您怎麽那麽笨？你們何不租一(yī)架直升飛機直升山頂？爲什麽要自己苦苦攀登？這種情況下(xià)是沒有辦法讨論的。那是我(wǒ)的第一(yī)次心理調整。2013年的第二個。這次是在大(dà)講堂上課。在課堂上，我(wǒ)一(yī)般先講概念，然後闡述，分(fēn)析，再找理論支持。說明過程需要用到一(yī)些資(zī)料，我(wǒ)剛剛寫完資(zī)料，就有一(yī)個學生(shēng)舉手。陳老師說，你錯了。那麽，我(wǒ)錯在哪裏呢？我(wǒ)昨天半夜兩點的時候看的數據，和你看的數據不一(yī)樣，這是個錯誤的數據。你爲什麽在午夜兩點鍾還不睡覺？我(wǒ)就想着你明天會用到數據，他說，這麽長時間我(wǒ)都找不到你的問題，我(wǒ)想這地方也有問題。這時你會發現，課堂上的挑戰是巨大(dà)的，因爲他沒有來上課，他決定要挑毛病。
新一(yī)代員(yuán)工(gōng)最大(dà)的挑戰有三點：第一(yī)，價值觀；第二，生(shēng)活方式；第三，思維模式。在他做出一(yī)切判斷之前，邏輯跟你是不同的。例如，你說成功是靠奮鬥，他認爲成功是靠方法；你說人應該有理想和夢想，他說人實際上不需要，生(shēng)活就是這樣。
開(kāi)年在這樣的多元化環境中(zhōng)，新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)的管理必然要調整心态。另外(wài)還有兩個問題：第一(yī)，沒有人去(qù)背負我(wǒ)們的目标和責任，因爲他可能不認爲那是他的責任；第二，我(wǒ)們可能無法形成整個企業的組織文化。因此對新一(yī)代的員(yuán)工(gōng)來說，你可能必須運用模塑領導理論。
大(dà)企管理 | 《開(kāi)年怎樣激勵新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)》
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