企業管理：在新的常态構建數字化新能力的方法

　　這次疫情進一(yī)步加強了企業對數字變革的認識和動機，進一(yī)步加快了不願企業管理轉型或變革的企業的步伐。但是企業的數字轉換不是簡單的技術問題，而是技術應用與業務管理、組織變革、運營模式轉換相結合的系統工(gōng)程，并不總是使企業的數字轉換道路順暢。

　　一(yī)、企業管理：标準數字轉換的三個階段，決定企業的數字化過程

　　從信息化到數字化、智能化，不同行業的數字化階段各不相同。企業在制定數字變革戰略的過程中(zhōng)，首先要明确自己的行業或企業可能處于哪個數字化階段，才能更準确地制定戰略方案。中(zhōng)心成員(yuán)共享了數字轉換的三個階段和特性。

　　第一(yī)步是數據化。将非數據信息(例如示例、文件、簽名表單、産品說明等)轉換爲數據格式。許多大(dà)公司的産品信息存在于多個管理人員(yuán)、不同的計算機、不同的功能部門，并且不是爲了分(fēn)散、分(fēn)離(lí)等目的而數字化的。數字化的第一(yī)步就是将這些紙(zhǐ)質的非流動信息轉換爲靈活、可共享、可分(fēn)析的數據。

　　第二步是數字化。有了數據，您就可以最大(dà)限度地利用數字工(gōng)具，打開(kāi)任何類型的數據池，想象和模拟生(shēng)産管理，優化和完善經營管理，最終更好地執行決策服務。利用各種數據進行交叉分(fēn)析，向相應的經理和決策者報告，從生(shēng)産和營銷角度調整和優化資(zī)源分(fēn)配，并利用決策支持功能。

　　第三步是數字轉換。數據之間的無縫集成、系統之間的無縫協作、自動化管理系統基本上可以做出更好的自主決策，從而實現智能決策。此外(wài)，智能決策的效率提高或業務擴展将使企業産生(shēng)新的業務模型。據說，隻有在新的商(shāng)業模式出現的時候，才真正完成了數字化轉型。

　　二、企業管理：學習實踐經驗，找到企業數字化的起點

　　在企業内部，營銷、生(shēng)産和業務管理各個方面的數字化時間各不相同。B2C和B2B根據不同類型企業數字化的優先級存在差異。中(zhōng)心成員(yuán)分(fēn)享了多項實戰經驗。

　　(a)數字化企業最大(dà)的可變生(shēng)産要素是數字化改造的關鍵。企業應優先考慮數字化最大(dà)可變生(shēng)産要素。對生(shēng)産要素進行及時、應急、急救等調整。利用不斷變化的因素，做出相應需求和供應的努力，以提高運營效率。

　　(b)營銷終點是企業數字化的最佳切割入口。随着中(zhōng)國消費(fèi)網絡的逐步成熟，網絡營銷成爲衆多B2C企業的選擇。與此同時，随着網絡營銷的發展，與營銷相關的數據(消費(fèi)者行爲數據)、數字營銷運營人員(yuán)也變得容易使用。第二，營銷領域的數字化可以在短期内見效。如果需要添加新的傳感器、視覺識别工(gōng)具，以便從信息轉換到數據，則此成本很高，有效周期也很長。一(yī)般來說，B2C企業在數字營銷方面走得更快。像正确的廣告布置一(yī)樣，可以以秒爲單位進行估算和戰略調整。最近現場直播等社交媒體(tǐ)的應用又(yòu)一(yī)次促進了營銷數字化的升級。今後B2B企業的數字營銷市場前景廣闊。(c)數字化(行業4.0)的生(shēng)産和運營水平，每個企業都需要自定義評估。生(shēng)産環節的數字化與否取決于企業的工(gōng)作形态。數字生(shēng)産的重要特征是靈活生(shēng)産。也就是說，企業的生(shēng)産線适應個性化的需求，不增加成本。其次是經濟生(shēng)産，以最低的能源和最低的材料生(shēng)産最穩定的産品。一(yī)些公司已經實施了“逆向供應鏈的大(dà)規模生(shēng)産”(C2M模型)，從而降低了成本，提高了個性化。兩個目标都實現後，通過數據接口開(kāi)放(fàng)，連接生(shēng)産部門和銷售點，形成數據流，利用數據流優化運營管理，形成生(shēng)産和運營集成數字模型。

　　(d)構建從識别到決策的智能閉環，數字化可以更好地顯示價值。數字化的投資(zī)一(yī)般規模很大(dà)，很多企業都在考慮要投資(zī)多少，能創造多少收益和價值。中(zhōng)央成員(yuán)們共享數字技術的應用是否創造價值，直到智能決策階段才能充分(fēn)展現出來。和人類智能進化過程一(yī)樣，隻有具備認知(zhī)能力、理解能力、分(fēn)析能力，通過決策指導行動，進行下(xià)一(yī)階段的分(fēn)析，實現閉環優化，才能最終創造價值。企業要使數字化真正實現價值，必須在認識、理解、分(fēn)析、決策等各個方面形成智能決策的閉環，從而發揮最大(dà)的作用(也可以爲業務或産品構建智能決策的閉環)。

　　三、企業管理：以企業核心競争力爲中(zhōng)心，決定數字團隊的組成方式

　　許多傳統産業企業看到數字化、智能化給企業發展帶來的好處，下(xià)決心加強企業的科技投資(zī)，推進智能化發展。但對新興技術的無知(zhī)和缺乏技術人才阻礙了數字旅遊。

　　企業應該從核心能力建設的角度考慮這個問題。比喻“不要用刀砍樹(shù)”的數字變化。數字技術就像是用磨刀石“劍”(企業的核心産品或服務)來增強企業核心競争力的工(gōng)具，而不是核心能力本身。企業應該在如何做好“劍”，利用自己的專業團隊提高核心競争力方面做出更多的努力。

　　如果是數字化或與人工(gōng)智能技術相關的研究開(kāi)發、服務企業，就應該加強聘請一(yī)流的人工(gōng)智能專家，加強技術力量，更好地提供面向未來的綜合服務。如果主要業務是工(gōng)業産品，最好選擇與外(wài)部技術團隊合作的方式。另一(yī)方面，一(yī)流的數據或智能技術專家很難接近物(wù)理企業進行特定的應用研究。相反，技術專家和産品運營組本身還有集成問題。現在，随着數字化第三方服務的逐漸發展，專業性和規範度都逐漸提高。與此同時，與第三方專業團隊合作，可以幫助同類行業、此領域的其他單位了解數字體(tǐ)驗，并減少錯誤。

　　四、企業管理：構建結構敏捷的組織，以新的能力搬運數字戰略的落地

　　随着數字時代的到來，企業面臨的挑戰不僅僅是數字技術或利用它的技術。超過60%的能力是企業在數字環境中(zhōng)的工(gōng)作和管理能力。但是，構建新能力要面臨很多困難，包括如何識别核心人才，如何構建适合人才需要的組織環境等。普賴斯英道分(fēn)享了敏捷組織建設和人才團隊激勵經驗。

　　(a)圍繞核心能力構建結構敏捷的組織；敏捷組織的建設是數字戰略着陸點的載體(tǐ)和關鍵。企業應根據數字轉換戰略的關鍵點，進行組織模塊化分(fēn)離(lí)，圍繞核心能力構建，進行“敏捷性連接”。企業組織不能100%解散，這是非常危險的。組織的核心職能和20%的人員(yuán)應進行“敏捷性”，其馀80%應采用稱爲“結構敏捷性組織”的後續戰略。核心能力構建中(zhōng)不需要的組織，因此有部分(fēn)分(fēn)離(lí)的小(xiǎo)模塊組織可以删除。

　　(b)企業應根據數字化的“成熟度”，選擇适當的組織模式進行推進，并開(kāi)發适當的責任/分(fēn)工(gōng)/推進制度/激勵。具體(tǐ)來說，包括自願分(fēn)布式、集中(zhōng)協調、集中(zhōng)治理、内置于四種業務類型的典型組織中(zhōng)，以及數字轉換團隊中(zhōng)的配置方式和主要事項(如下(xià)圖所示)。數字推進模式安裝在組織中(zhōng)，需要建立獨立的數字責任團隊，但是該位置必須與企業成熟度相關聯。

　　(c)建立差别化人才信任體(tǐ)系，幫助組織沿着調整方向變化。企業在推進數字變革的過程中(zhōng)，經常會遇到内部人力和内部文化的阻力。爲此，需要建立基于多種人才的多層次信任體(tǐ)系。

　　對2%的頂級核心經理建立個人信任。凝聚核心首席執行官的理想和信念，全力實現企業的數字轉型願景。實施解決方案實施能力建設，拆除核心模塊的所有階段(從轉換項目評估到樓層審查)，并幫助更改組織協調方向。

　　18%的核心人才需要建立結構信任。将重點放(fàng)在提高領導能力、系統思考能力等專業能力上，支持數字變革的具體(tǐ)運行和執行。特别是變革領導能力的提高，要在企業需要重新建設的人才管理理念中(zhōng)直接實踐。因爲沒有人才理念更新，就沒有企業文化更新，很難建立數碼運營的新文化。其他80%的員(yuán)工(gōng)必須給予專業的信任。更好地實施公司的數字轉換相關規則。利用系統平台聚合資(zī)源溝通内部數據，高效運營業務，全面提高公司業務水平。

　　五、企業管理：積極應對數字化引起的工(gōng)作技能變化和轉移

　　數字技術的發展，使得人們越來越關注機器代替人類，許多人認爲數字化和智能化會導緻失業。中(zhōng)央委員(yuán)們分(fēn)享，數字化是第四次産業革命，是未來發展的必然趨勢，不會因失業的擔憂而突然停止。就像90年代末國有企業所有制改革一(yī)樣，當時的結構調整也導緻了大(dà)量人員(yuán)的調動和再就業。數字化對就業的核心影響是工(gōng)作技能需求的變化和工(gōng)作崗位轉移。

　　大(dà)企管理針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列咨詢項目服務，真正做到了爲成長型企業普及必修管理課程。大(dà)企咨詢以成長型企業面臨的經營管理難題爲核心，爲企業提供有針對性的管理咨詢落地服務。我(wǒ)們将進一(yī)步發揮多年積累的專業優勢，緻力于成爲中(zhōng)國民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的引領者，爲客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。