員(yuán)工(gōng)抱怨不停，管理者左右爲難，績效考核怎麽考？

　　公司裏的各級管理者沒有把考核作爲他的管理工(gōng)具來提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作效率和能力，認爲人事部門是主導績效考核的部門，公司應該如何鼓勵部門領導積極主動地使用績效考核？那麽，今天就來談一(yī)談績效管理的這些事兒

　　績效管理一(yī)直是一(yī)個備受争議的話(huà)題。有人說：“沒有考核，就沒有管理”。也有人讨厭(yàn)績效管理，應付績效考核......确實，因考核産生(shēng)的員(yuán)工(gōng)不滿意、中(zhōng)層管理者不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象比比皆是。

　　本來績效考核是一(yī)個很好的管理工(gōng)具，爲何總是無法落到實處反而惹得一(yī)地雞毛呢？看一(yī)下(xià)你是不是犯了這三個錯誤：

　　01績效管理就是績效考核

　　績效管理包括四個部分(fēn)：目标的設定；績效過程中(zhōng)的輔導；績效考核和績效出來分(fēn)數後的反饋和面談。隻有這四個環節都做到了才叫做績效管理。但很多企業的績效，隻用了其中(zhōng)一(yī)個部分(fēn)——考核，其他三個環節是沒有的。

　　績效管理不隻是績效考核。如果僅僅認爲績效管理就是績效考核，那主要關注點就會放(fàng)在考核表的設計和一(yī)些簡單流程上，基本上處于“考核經營兩張皮”和“認認真真走形式”的層次。

　　績效考核爲績效管理提供依據，同時也爲績效獎金的分(fēn)配、培訓計劃的制定和實施、優秀員(yuán)工(gōng)的晉升提供依據。脫離(lí)績效管理系統，撇開(kāi)績效管理的其他三個環節，單純依靠績效考核，無法發揮應有的作用。

　　像上面學員(yuán)提的這個問題，要看是不是隻做了考核，其他的部分(fēn)沒有做。另外(wài)說管理者不積極使用績效考核的工(gōng)具，想讓管理者積極利用績效考核的管理工(gōng)具，首先要把“參與”放(fàng)到第一(yī)位。

　　考核無法落實的原因：企業高層沒有參與，業務部門沒有成爲考核的責任主體(tǐ)，考核與企業的戰略和業務分(fēn)離(lí)等。

　　爲什麽公司要做績效管理，讓所有的管理者從開(kāi)始就要認同這件事情，明白(bái)績效管理的價值意義和目的，這樣後面執行的偏差就會少。

　　如果一(yī)開(kāi)始他就是有抵觸和異議的，後期他一(yī)定會用行爲表達給你看：“績效管理是個問題吧，你看績效管理之後，員(yuán)工(gōng)不認同吧。”所以一(yī)定要在源頭上讓大(dà)家有充分(fēn)的認知(zhī)和認可。

　　02績效管理是人力資(zī)源部的事

　　上述學員(yuán)反映的第二個問題，說很多時候績效考核變成了人事部門來主導。

　　人力資(zī)源部不是紀檢委，考核追求公平，也需要信任。大(dà)多數企業都太過于強調人力資(zī)源部在績效管理過程中(zhōng)所發揮的作用。在實際工(gōng)作過程中(zhōng)，目标和計劃的提出以及實際過程的執行和管控都是由部門管理者和所屬員(yuán)工(gōng)共同完成的。這個過程需要直線經理直接管理才能真正發揮作用和産生(shēng)績效。

　　很多管理者都在說“結果導向”，但究竟結果是什麽，自己都沒有想明白(bái)。這就導緻了在這樣的“結果導向”思維一(yī)層層向下(xià)傳達給員(yuán)工(gōng)的時候，員(yuán)工(gōng)并不清晰公司需要的到底是什麽，又(yòu)如何衡量這個“結果”，最後考核的時候哀聲一(yī)片，員(yuán)工(gōng)抱怨，“結果”也南(nán)轅北(běi)轍。

　　績效管理是上下(xià)級之間持續對話(huà)的過程，在考核的過程中(zhōng)要達到三個共識：

　　①戰略共識

　　這需要公司把戰略發展和績效管理結合起來。管理層需要在企業的戰略、定位和業務結構上達成共識。所有員(yuán)工(gōng)個體(tǐ)的目标其實都是由公司的戰略目标拆解分(fēn)配到部門，一(yī)定要保證在公司戰略不出現偏差的前提下(xià)合理分(fēn)配目标。

　　②執行共識

　　執行共識主要指中(zhōng)層管理者要根據執行的工(gōng)具、方法和資(zī)源。來下(xià)達你對下(xià)屬的幾項指标和幾項要求，告訴下(xià)屬這個要求的标準線到底在哪裏。避免管理者對員(yuán)工(gōng)績效考核的偏差與被動響應。

　　③标準共識

　　标準共識指的管理者下(xià)達的考核指标和員(yuán)工(gōng)的可接受範圍要達到一(yī)緻。考核的方法和指标，員(yuán)工(gōng)必須要認同。而不是在沒有認同的前提下(xià)，到最後員(yuán)工(gōng)拿着考核表覺得冤屈，這事不該我(wǒ)幹那事不該我(wǒ)管，造成員(yuán)工(gōng)抱怨。

　　03爲了考核而考核

　　績效考核，考核不是目的，讓員(yuán)工(gōng)的行爲變好才是目的。

　　很多公司都寄希望于績效考核的監督作用，監控員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作過程，督促員(yuán)工(gōng)在壓力下(xià)完成工(gōng)作。這很容易造成管理者和員(yuán)工(gōng)之間的對立，不但不利于高績效的達成，還會影響到員(yuán)工(gōng)正常工(gōng)作的積極性。

　　所以，我(wǒ)們得知(zhī)道，績效考核，不是爲了考核而考核，要考慮清楚考核的最終目的是什麽。基于現實制定的考核指标，經過适當的努力，跳一(yī)跳能實現，從而提高員(yuán)工(gōng)的積極性。

　　通用電(diàn)氣傑克·韋爾奇曾說過：“績效管理的最終目标并非僅使員(yuán)工(gōng)達到期望的績效，而是使他們願意付出超越職責的努力。”

　　所以在績效考核的執行過程中(zhōng)，要充分(fēn)發揮管理者的輔導作用，做好管控和追蹤，而不是到月底才打一(yī)個分(fēn)。過程中(zhōng)的溝通以及績效評分(fēn)後的面談是一(yī)個管理者必須要做的。想成就一(yī)個高績效的員(yuán)工(gōng)離(lí)不開(kāi)管理動作。

　　華爲公司也在推行績效管理，管理層在每次績效評分(fēn)過後，都會和員(yuán)工(gōng)進行溝通，是面對面的溝通，而不是電(diàn)話(huà)溝通，即使很多下(xià)屬都在異地出差。給到管理者的任務是截止到某個時間點必須要完成下(xià)屬績效的溝通和反饋工(gōng)作。完不成這項工(gōng)作，他自身的考核指标上就會有一(yī)個很大(dà)的分(fēn)數是通不過的。

　　很多員(yuán)工(gōng)對于績效的抵觸，不是說扣了五分(fēn)，扣分(fēn)沒有關系。而是你爲什麽扣我(wǒ)的分(fēn)，你告訴我(wǒ)怎樣改變，應該怎麽做才可以更好，有更好的績效分(fēn)。這才是推行績效管理的最終目的。很多時候管理者在推行績效管理時很可能把最本質的原因和目的跑偏了。

　　所以績效溝通和面談其實是一(yī)次複盤的環節，更是員(yuán)工(gōng)水平能力提升的一(yī)個很重要的一(yī)個管理場景。

　　績效沒達标，用什麽樣的方式的批評才可以讓下(xià)屬接受和接納？優秀的員(yuán)工(gōng)，用什麽方式表揚他，可以讓他持續保持高績效的狀态？這些都是管理者需要掌握的能力，當管理者掌握了這些，對績效管理也就沒有那麽大(dà)的恐懼感和抵觸力了。

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