爲何身爲管理者，卻喪失了對團隊的期望？

　　缺乏對團隊的期望，成爲普遍現象

　　說到期望二字，好像很簡單，但在許多團隊中(zhōng)卻成爲了很奢侈的事情。

　　如果你問一(yī)位管理者：“你對團隊未來是否有期望？”

　　他一(yī)定會回答：“當然有了。”

　　但如果繼續問：“有什麽期待呢？”

　　他就會變得期期艾艾起來。

　　多數管理者當然都希望自己的團隊未來更好，但他們并沒有明确的期望，主要因爲兩點：

　　第一(yī)、管理者沒想法，對眼前的指标已經不堪重負；

　　第二、有過期望，團隊做不到，傷心了，以後沒有期望就沒有失望；

　　仔細想來，這兩點背後有同樣的深層次因素：

　　管理者把自己孤立起來了，他們僅僅把自己和職位責任挂鈎起來，卻并沒有将自己和團隊融合起來，潛意識裏，員(yuán)工(gōng)是員(yuán)工(gōng)，管理者是管理者，拿着不同的績效，擔着流程裏不同的責任而已。

　　也許你會說，管理者太難了，一(yī)開(kāi)始充滿抱負，在現實中(zhōng)被迫變得簡單粗暴，想不了那麽遠那麽多，完成KPI就好。

　　這都沒錯，但是你想在未來變得更加卓越，請讀讀下(xià)面老胡分(fēn)享的三句話(huà)。

　　第一(yī)句話(huà)

　　期望，不是對他人的要求，而是自己的修行。

　　管理，作爲學科也好，職能也罷，都被誤解成了單方面“對待下(xià)屬”的手段方法。

　　這是誤解，也是管理者内心的惰性使然，似乎用點方法工(gōng)具就可以讓團隊成員(yuán)自發地行動并獲得良好的成果。

　　事實顯然不是這樣，那些不斷追求管理工(gōng)具的人，卻沒有找到關鍵的那點：

　　首先是對自己有期望，對自己的管理。

　　管理者談到期望，往往這樣說：

　　“我(wǒ)期望團隊成員(yuán)能夠自發學習、對工(gōng)作高要求，不斷創新”；

　　“我(wǒ)期望整個團隊執行力不斷加強，指哪打哪，并且有自己的想法”；

　　“我(wǒ)期望團隊今年的KPI能夠被完成且超越”；

　　……

　　這些期望都很美好，也的确應該如此，但最大(dà)的問題是：管理者們對團隊的期望，甚至遠遠地超過了對自己的要求。

　　當期望沒有達到時，應該想到這樣一(yī)句話(huà)：

　　“行有不得，反求諸己。

　　所以，每位管理者要自己開(kāi)啓修行，而非一(yī)昧要求下(xià)屬。

　　第二句話(huà)

　　就算抱怨的是事實，但誰能替你改變？

　　是員(yuán)工(gōng)對上級抱怨多，還是上級對下(xià)級抱怨多呢？

　　員(yuán)工(gōng)們加在一(yī)起的數量肯定多，但就個體(tǐ)的頻(pín)次和數量而言，以老胡接觸數百家企業中(zhōng)高層管理者的經驗來看，管理者對下(xià)級的抱怨可謂無時無刻，無數抱怨。

　　聖人很少，管理者也是普通的人，難免對自己不滿意的地方産生(shēng)抱怨。

　　但問題在于，你是管理者，你要爲整個團隊的現狀及将來發展負責，就必須要采取有效的行爲。

　　而抱怨僅僅是惡化自己心情、沒有任何産出的行爲而已。

　　敢于面對現實，這六個字說起來簡單，是管理者需要磨煉方能獲得的素養。

　　因爲，即使你抱怨的都對，但誰能替你改變呢？

　　管理者必須自己找到有效的行爲，去(qù)改變能改變的一(yī)切。

　　記得一(yī)位市場部負責人很無奈的說：“胡老師，您看我(wǒ)多不容易，下(xià)面這些人交來的方案總是質量這麽差，基本的分(fēn)析都做不到，打回去(qù)三四次都不合格。”

　　老胡側過頭，看到了辦公室外(wài)面的員(yuán)工(gōng)區域，看着他們工(gōng)作時的表情，就像頭上頂着一(yī)片烏雲，想必加班是少不了，更麻煩的是提交時被批的壓力。

　　老胡很清楚這位市場部負責人的溝通方式，提交的方案翻看後，拍在下(xià)屬面前：“你覺得這個可以嗎(ma)？方案有沒有亮點？策略還不夠……”下(xià)屬往往一(yī)臉懵卻不斷說：“我(wǒ)知(zhī)道了，馬上改”。

　　要怎麽改變這個現狀，解決方法其實很清楚，但管理者們往往陷入這樣的“抱怨”遊戲中(zhōng)難以自拔。

　　記住，能改變的，隻有你自己開(kāi)始采取有效的行動。

　　第三句話(huà)

　　團隊并不等于所有的人，不要濫用你的期望！

　　老胡經常說：哪個優秀管理者的内心不是被傷得千瘡百孔？

　　沒有人願意受傷，但誰讓你是管理者呢？

　　管理者們往往頭痛的問題，就是把某些問題混淆爲整個團隊的問題，将某些人的問題等同于整體(tǐ)的問題。

　　要知(zhī)道，團隊并不等于所有的人。

　　不明白(bái)這一(yī)點，就會被一(yī)些瑣碎的問題所影響，類似于暈輪效應。

　　企業組織很難具備像政府、軍隊那樣的強制性環境，對人隻能影響而難以徹底改變。

　　過去(qù)的團隊管理特别強調一(yī)緻性，組織中(zhōng)的成員(yuán)因爲各種目的加入進來，他們的動機不一(yī)樣，組織的力量讓他們不管什麽動機都能按照一(yī)定的規則來行事。

　　但忽略了一(yī)點：動機的差異，決定了行事的效果。

　　基于現實，老胡習慣将組織中(zhōng)的人分(fēn)爲四層，搞清楚了這四層，再回頭看看團隊，也許管理者們将不再焦慮。

　　第一(yī)層簡單交換

　　有的人，隻想用自己的時間、體(tǐ)力來換得一(yī)份收入，等價交換，他們并沒有想要努力拼搏和發展，按照要求和指令做事，就是他們心裏的職業化狀态。對于組織而言，就是某個位置有人而已。

　　對處在這一(yī)層次的人，大(dà)談公司願景、工(gōng)作價值，是幾乎無效的。能按時下(xià)班，有點獎金，反而是他們最滿意的事。

　　第二層價值交換

　　組織裏不可能擁有所有的人才，也不可能立刻培養起來，所以需要以一(yī)定的代價到外(wài)界去(qù)招募相應的人才，要注意的是，這個“一(yī)定的代價”其實是不符合組織管理者的内心的，比他們願意支付的水平高出不少，隻有這樣才能吸引到人，但不代表他們真的願意，管理者們也想着有一(yī)天用更低的代價來取代他們。

　　而這樣的人，也不一(yī)定指望自己在新的組織裏能幹多久，他們也很清楚自己是因爲擁有某種經驗或技能，才赢得這份報酬。

　　他們往往會用旁觀者的眼光來看待身邊的一(yī)切，開(kāi)口閉口喜歡說：我(wǒ)以前……

　　如果不能讓他們融入當下(xià)的團隊，即使花費(fèi)資(zī)源對他們提供培訓，卻會被他們認爲是負擔和麻煩。

　　對他們而言，富有競争力的薪酬是最有意義的，因爲他們總是不時在招聘網站上看看自己價值幾何。

　　第三層培養和挑戰

　　組織裏一(yī)定有這樣的人需要管理者去(qù)發現，他們願意不斷學習和突破，願意被派往新的項目或區域，渴求快速的提升。

　　這樣的人獲得培養機會時，會非常珍惜。

　　組織發展不可能都靠外(wài)部挖人，一(yī)定要在核心領域裏面找到願意接受培養和挑戰的人，借助第二層人才的價值來帶領他們，甚至可以說，第二層人員(yuán)就是爲第三層人員(yuán)成長起來之間的過渡期準備的。

　　第四層融入共生(shēng)

　　管理者更要發現這樣的人，願意與企業共同發展，把自己的職場發展甚至人生(shēng)的重要部分(fēn)都與企業關聯在一(yī)起。

　　這種人往往對企業所在的行業、産品有強烈的興趣，或者在關鍵時刻得到了組織的幫助而心懷感恩之心，或者在組織中(zhōng)不斷體(tǐ)驗到了成長的過程，甚至他們毫無理由地就是喜歡在這裏工(gōng)作，從而産生(shēng)了濃厚的歸屬感。

　　這樣的人可能在高層，中(zhōng)層，也可能在基層，也許并不出衆，管理者需要把他們識别出來，傾斜資(zī)源，關注他們，在他們的能力範圍内提升到盡可能好的水平。

　　老胡分(fēn)類四層人，其實他們是動态的，從第一(yī)層可以不斷升級到第四層，也可能暫停在某個層次，但分(fēn)類對于管理者的意義是巨大(dà)的。

　　對于第一(yī)層和第二層的人，除非他們有朝第三層轉化的趨勢，否則不需要投入過多的精力，用機制來解決，資(zī)源交換合理即可，但往往是這兩層人員(yuán)出現的問題困擾了管理者，甚至磨滅了管理者原本應該有的期望。

　　要記住，關注整體(tǐ)效能不等于關注所有人的效能，關注團隊問題，不代表關注所有人的問題。

　　你必須将期望賦予第三層、第四層的人，才有可能有所收獲。當你把精力和資(zī)源聚焦到他們身上的時候，就會變得輕松，因爲對于他們的問題，與推動組織變得更好，是一(yī)緻的。

　　結束語

　　管理是很有趣的。

　　有趣的地方并不在于如何去(qù)管控他人，而是從自己的改變開(kāi)始，能通過好的理念和工(gōng)具，體(tǐ)驗到不斷變好的一(yī)個過程，并由己及人，帶動更多的人變得更好。

　　管理，并不是一(yī)個僅僅由管理者才學習的知(zhī)識，而是所有人所需。