以有效的激勵機制激發員(yuán)工(gōng)的執行力

　　公司要想讓員(yuán)工(gōng)提高工(gōng)作效率和工(gōng)作積極性，光靠企業的管理系統是不夠的，還要學會用有效的方法來激勵員(yuán)工(gōng)的執行力，調動員(yuán)工(gōng)的主動性和能動性，保證員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)更認真、更迅速地完成工(gōng)作。

以有效的激勵機制激發員(yuán)工(gōng)的執行力

　　提到華爲，會讓人想起華爲的高薪，這其實是華爲最常使用的激勵機制，用“三高政策”來打造員(yuán)工(gōng)執行力。"三高"是指高薪、壓力大(dà)、效率高。要拿高工(gōng)資(zī)的員(yuán)工(gōng)必然有高壓力，有高壓力自然會産生(shēng)高效率，有了高效率，員(yuán)工(gōng)的執行力就會随之提高。

　　三高政策，特别是高工(gōng)資(zī)政策，是華爲激勵員(yuán)工(gōng)的最重要手段。對員(yuán)工(gōng)而言，正是因爲華爲的高工(gōng)資(zī)政策，才使如此多的人才聚集到了這裏。公司給予員(yuán)工(gōng)高福利，高待遇，員(yuán)工(gōng)就會産生(shēng)高績效。有句俗話(huà)說得好：“重賞之下(xià)，必有勇夫”，員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)提高，工(gōng)作效率自然也會提高。

　　但華爲的高薪也不是那麽容易得到的，員(yuán)工(gōng)要真正享受這些待遇，就要付出相應的努力。目前華爲實行的是員(yuán)工(gōng)職級制度，簡單地說，華爲員(yuán)工(gōng)在進入企業時分(fēn)爲13級，每兩年升一(yī)級，一(yī)般升到17、18等職，到21、22等職就相當于副總級别了。在這種高工(gōng)資(zī)、高待遇的激勵下(xià)，員(yuán)工(gōng)的執行力自然也會越來越高，但職級越往上越難提升，績效目标相對也就越高。所以，員(yuán)工(gōng)不是簡單地拿高薪，而是要靠努力、靠奉獻、靠努力、靠奉獻，才能在崗位上有所提升。

　　除「三高政策」外(wài)，最著名的應該是「全員(yuán)持股制」，華爲不是第一(yī)個實行全員(yuán)持股制的企業，也不會是最後一(yī)個，但可以說華爲推行此政策較爲成功。

　　基本上，每一(yī)位華爲員(yuán)工(gōng)都或多或少地擁有企業的股份，具體(tǐ)的持股數量與員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作年限及職級有關，比如某員(yuán)工(gōng)的職級爲17、18級，進入華爲的時間是2003-2004年，當時的持股比例應該是現在的幾十萬元，稅前分(fēn)紅大(dà)約爲60萬元。華爲不同的職級，不同的入廠年限，不同的分(fēn)紅，都是有區别的，但不可否認的是，全員(yuán)持股制度的實施，促進了華爲的有效發展。

　　基本上，員(yuán)工(gōng)一(yī)年的分(fēn)紅比工(gōng)資(zī)多，甚至很多員(yuán)工(gōng)一(yī)年的分(fēn)紅也抵不過别人一(yī)年的工(gōng)資(zī)。可以看出，華爲對高薪的激勵是相當可觀的，不僅如此，華爲每年還會發放(fàng)獎金，這又(yòu)是一(yī)個不小(xiǎo)的獎勵。

　　但這種高待遇、高福利并非每個人都能享受到，員(yuán)工(gōng)要達到相應的目标才能得到這些獎勵。在華爲，要求每個員(yuán)工(gōng)都要設定自己的業績目标，你想拿多少工(gōng)資(zī)，你就設定相應的目标，隻有當你實現了這些目标，你才能得到想要的回報。不然的話(huà)，這些看起來很豐厚的獎勵，對你來說隻是擺設。

　　正因爲華爲的這些激勵政策，才使得員(yuán)工(gōng)能夠更加憤怒，争取更多的獎金。爲了使員(yuán)工(gōng)不斷提升自己，努力工(gōng)作，充分(fēn)發揮他們的潛力，必須建立相應的激勵機制，激發他們的工(gōng)作熱情和工(gōng)作熱情。職工(gōng)們追求目标，工(gōng)作起來才會更有動力，職工(gōng)們向前走，工(gōng)作起來才會更有幹勁。

　　建立有效的機制是每個企業必須重視的，一(yī)旦有了激勵政策，激發員(yuán)工(gōng)的執行力就成了輕而易舉的事。許多企業出現的員(yuán)工(gōng)工(gōng)作懈怠、馬虎等問題，要麽是缺乏激勵機制，員(yuán)工(gōng)工(gōng)作沒有動力；要麽是激勵機制沒有抓住員(yuán)工(gōng)的需求，員(yuán)工(gōng)不能産生(shēng)興趣。

　　公司的激勵政策不是随便制定的，而是要了解員(yuán)工(gōng)的真正需要，才能更準确地抓住員(yuán)工(gōng)的心理，對症下(xià)藥，有效地激發他們的工(gōng)作熱情。

　　企業激勵分(fēn)爲物(wù)質激勵和非物(wù)質激勵，企業家要懂得相互結合，相互補充，揚長避短，找準員(yuán)工(gōng)的需要點，進行有效的激勵。

　　除物(wù)質激勵外(wài)，華爲還十分(fēn)重視非物(wù)質激勵。任正非在2013年的一(yī)次會議上談到：“有系統地計劃非物(wù)質獎勵，而不是頒發獎章。俄羅斯軍隊在這方面做得非常出色。閱兵儀式上，俄羅斯永遠有一(yī)支老将方隊，這支方隊具有強大(dà)的沖擊力和激勵力量。今天開(kāi)股東大(dà)會，大(dà)家都坐着飛機回來，談了這麽久，分(fēn)紅以後，就說你們走吧。難道我(wǒ)們也要向俄羅斯學習，英雄回來了，我(wǒ)們組織要向他們報告公司的戰略，讓他們顯示一(yī)下(xià)老兵的光榮？

　　他說：“我(wǒ)們要建立一(yī)種榮譽積累制度，讓戰鬥英雄們獲得的榮譽積累起來，有利于他們的未來。例如，在艱苦地區工(gōng)作對健康保障有什麽好處？應該有這樣一(yī)個福利計劃。把錢存進總包裏，把别人的東西給你，不要額外(wài)增加，這樣我(wǒ)們才能使榮譽有價值，現在光把它挂在家裏

　　一(yī)個獎章還不夠。虛正性一(yī)生(shēng)就是真正性一(yī)生(shēng)，我(wǒ)們實行的一(yī)系列激勵制度，能讓大(dà)家虛正性一(yī)生(shēng)足矣。

　　除給予員(yuán)工(gōng)一(yī)定的榮譽和表揚外(wài)，适當的人文關懷也能使員(yuán)工(gōng)更加感激，正如任正非所說：“你的工(gōng)作表現很好，爲什麽不在上班時間喝(hē)杯咖啡呢？爲什麽不能到健身器上鍛煉下(xià)筋骨呢？」這一(yī)人性化的建議不僅使員(yuán)工(gōng)感覺更親切，而且使員(yuán)工(gōng)的執行效率更高，員(yuán)工(gōng)想要輕松一(yī)點，必須要有良好的業績，想要良好的業績，必須要更努力地工(gōng)作。

　　它不是一(yī)句口頭的表揚或贊揚，而是讓員(yuán)工(gōng)真正感受到企業對他們的關心和領導對他們的關心，要讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)，企業能給他們什麽樣的保障，能帶給他們什麽樣的榮譽，這才是有效的激勵。

　　無論物(wù)質激勵還是非物(wù)質激勵，隻要能有效地激勵員(yuán)工(gōng)，就是好的激勵方式。在企業中(zhōng)要準确地找出員(yuán)工(gōng)的需求點，以保證激勵機制能激發員(yuán)工(gōng)的執行力。

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