你是否還在用員(yuán)工(gōng)的心态做管理？

　　很多管理者都有這樣的苦惱，之前做員(yuán)工(gōng)的時候，擁有不錯的技術或業務素質。但當管理者之後，各種各樣的問題就出現了，時常懷疑自己是不是能力不足？

　　現在你隻需要問自己一(yī)個問題：你是否還在用員(yuán)工(gōng)的心态在做管理？

　　很多新晉管理者，身份變了，但是工(gōng)作内容并沒有改變。整個部門就失去(qù)了軸心，變成了一(yī)盤散沙。

　　當一(yī)個普通員(yuán)工(gōng)通過努力終于得到晉升，必須要明确一(yī)件事情，那就是你的身份已經改變了，那麽你的思維和工(gōng)作内容就必須要改變：

　　以前隻要管好自己，現在要管好一(yī)個隊伍；

　　以前隻要做一(yī)件事情，現在要負責一(yī)攤子事情；

　　以前是聽(tīng)人指揮，現在需要向上司請示、與同級商(shāng)量，安排下(xià)級工(gōng)作。

　　所以，新任管理者要盡快的轉換角色，完成6個升級轉型。否則，就不可能做好一(yī)個管理者，煩惱就會不斷産生(shēng)。

01 職責轉型

個人運動員(yuán)到下(xià)屬教練員(yuán)

　　管理者大(dà)多數都是優秀的運動員(yuán)，賽場上總是他們在搖旗呐喊，但是随着企業的發展規模擴大(dà)，僅僅幾位英雄式的人物(wù)已經不能滿足企業增長需要。

　　管理者必須要完成從優秀的個人運動員(yuán)到下(xià)屬教練員(yuán)的兼顧和轉變，帶出更多優秀的運動員(yuán)沖向賽場！

　　團隊優勢才是未來企業競争力的決勝法寶。管理者不僅要自己績效優異，更多培育員(yuán)工(gōng)，賦能員(yuán)工(gōng)。

　　“賦能”員(yuán)工(gōng)就要激發員(yuán)工(gōng)“想幹”的願望，讓員(yuán)工(gōng)具備“能幹”的能力，并爲員(yuán)工(gōng)能夠以适合的方式(創新)來“幹好”創造條件。在下(xià)屬能力不足的情況下(xià)，能給方法、給工(gōng)具，更要創造學習機會，激發下(xià)屬不斷學習，輔導下(xià)屬，讓他們取得高績效。

　　成功的管理者，善于幫助下(xià)屬成功！

02 技能轉型

業務能力到管理能力

　　凡是能做到管理者，業務能力自然不用說。但是随着角色的轉變，更要完成從業務能力到管理能力的進階。

　　管理者需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。所謂足夠，主要體(tǐ)現在：必須能夠做出有利于全局的決定；必須能夠分(fēn)門别類地評估人才。

　　管理者必須能夠領導和統籌職能部門中(zhōng)的各種知(zhī)識、解決重要的組織問題。因此，管理者要讓自己變成對各類知(zhī)識都懂一(yī)點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題。

　　爲此，要了解财務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，了解每個部門使用的管理工(gōng)具。

　　管理者同樣是組織資(zī)源的管理者，組織資(zī)源包括：人、财、物(wù)、信息；你需要對這些資(zī)源進行合理的利用和分(fēn)配。

03 驅動轉型

個人帶動到管理驅動

　　從員(yuán)工(gōng)到管理者的轉身，最重要的一(yī)點是從自我(wǒ)驅動轉向激勵他人。

　　一(yī)個高績效團隊，必然是由員(yuán)工(gōng)“想幹”(激勵)-“能幹”(執行)-“幹好”(創新)三個環節構成，要實現這三個環節的良性循環，就必須通過對團隊賦能，激活個體(tǐ)。

04 控制轉型

結果導向到過程控制

　　作爲員(yuán)工(gōng)，不僅需要關注員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作成果，更需要持續關注員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作過程。

　　很多管理者拿到目标任務之後，無法将計劃轉化爲完整的工(gōng)作方案，不會布局謀篇，不會指揮作戰。

　　面對工(gōng)作任務，許多管理者最常用的處理方式是思考自己用什麽方法來完成任務或處理面臨的問題，或者召集團隊成員(yuán)共同商(shāng)議完成工(gōng)作任務的策略。一(yī)旦有了初步的思路，就開(kāi)始分(fēn)頭工(gōng)作。

　　作爲承擔某項工(gōng)作任務的責任人，管理者最重要的工(gōng)作不是把自己當做策劃人員(yuán)，或關鍵執行人員(yuán)，在最短時間内完成任務。而是要對保證出色完成此項工(gōng)作任務的各個因素進行全面的思考，制定一(yī)個完整、系統的工(gōng)作方案，作爲指導自己及團隊全面推進各項工(gōng)作有序進行的基礎！

　　在員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作過程中(zhōng)，做好執行管控：任務分(fēn)解→責任落實到人→講清結果标準→檢查與改進

　　管理者需要對實現目标過程中(zhōng)需要開(kāi)展的每一(yī)項都做到心中(zhōng)有數，從而有條不紊地跟進，及時發現存在問題，杜絕工(gōng)作漏項。

05 評價轉型

個人功勞到組織績效

　　我(wǒ)們很多的管理者是從一(yī)線員(yuán)工(gōng)提拔上來的，對基層員(yuán)工(gōng)的考評和對中(zhōng)層管理者的考評是不一(yī)樣的：對基層員(yuán)工(gōng)的考評是他個人的業績。也就是他個人做的成功，那他就是一(yī)個優秀的員(yuán)工(gōng)了。

　　但是管理者不一(yī)樣，管理者的評價方已經發生(shēng)改變。我(wǒ)們評定一(yī)個管理者做的好壞，關鍵是要看他的下(xià)屬，看整個團隊。如果他的下(xià)屬很優秀，團隊績效很優秀，這個管理者一(yī)定是很棒的。

　　管理是取得人心、帶領團隊完成任務的藝術。

　　所以作爲一(yī)個管理者不斷要去(qù)成就自己的下(xià)級，成就自己的團隊，在利他中(zhōng)完成利己。

06 心裏滿足

令人喜歡到受人尊重

　　每個人都希望得到他人的喜歡。但是作爲企業的領導，想要每個員(yuán)工(gōng)都喜歡自己是難以辦到的。身爲管理者，無法考慮到每個員(yuán)工(gōng)的感受，自然也就無法讓每一(yī)個員(yuán)工(gōng)都喜歡自己。每個員(yuán)工(gōng)都有自己評判事物(wù)的标準，并不能對領導做出的每個決策都滿意。因此，作爲管理者，需要改變自己的心理傾向：從令人喜歡到受人尊重。

　　一(yī)個優秀的管理者，是一(yī)個受人尊重的領導者，你的言行舉止、品格魅力都應該是下(xià)屬去(qù)尊重并效仿的。管理者本人就是團隊的一(yī)面旗幟，指引着整個隊伍前行的方向。在領導下(xià)屬的過程中(zhōng)，領導者本人必須要以身作則，發揮表率作用，隻有這樣才能讓人信服，赢得下(xià)屬的尊重。

　　領導者需要擁有令人臣服的精神力量，精神力量來源于領導者本人的優秀品質，一(yī)個品行端正的領導者更容易讓人信賴，獲取下(xià)屬尊重。

　　一(yī)個人的品格魅力涉及誠實、正直、堅忍不拔的毅力、盡職盡責的精神、換位思考的态度、寬容仁愛的胸懷、勇擔責任的境界等。領導者的這些品質是下(xià)屬追随的重要原因。

　　面對下(xià)屬，管理者至少有三個身份：老師（傳道授業）&教練（訓練能力）&牧師（傾聽(tīng)下(xià)屬的痛苦煩惱、負面情緒）。

　　員(yuán)工(gōng)會因爲錢而進來，因成長留下(xià)，因失望離(lí)開(kāi)。而管理者在這個過程中(zhōng)發揮了重要的力量。

　　爲什麽有的管理者能一(yī)呼百應，是老闆眼前的“紅人”？

　　爲什麽有的管理者總是能得到同級、下(xià)級的尊重與認可？

　　一(yī)個卓越的中(zhōng)層管理者要做到：

　　管自己：讓下(xià)屬追随、讓同級信任、讓上級放(fàng)心

　　管業務：完成目标過程中(zhōng)的計劃、執行、管控、複盤

　　管團隊：人才的選拔、要求、培育、激勵

　　管理是取得人心、帶領團隊完成任務的藝術。在管理的路上，不能再以員(yuán)工(gōng)的心态做管理，而是帶領整個團隊，跟随組織一(yī)起往前走。

釋：大(dà)企管理