項目管理過程面對新項目，該如何管理？

　　面對新項目，我(wǒ)們該如何管理？小(xiǎo)編認爲首先是了解這個項目的過程，那麽項目管理到底有什麽過程呢？現在一(yī)起看吧！

　　一(yī)、項目籌備階段

　　1.項目計劃階段

　　說明：企業的發展計劃和長期戰略是否與當前項目沖突，是否有資(zī)金支持項目的開(kāi)展？項目運營過程中(zhōng)是否有足夠的現金流保證？在這個階段，财務人員(yuán)主要考慮财務計劃和資(zī)金能否支持項目、支持多少、外(wài)部籌資(zī)環境和籌資(zī)成本。避免項目太多，過度争奪企業有限的資(zī)源，造成一(yī)事無成的局面。

　　2.項目概念開(kāi)發階段

　　說明：對項目的可行性研究分(fēn)析以及對自身業務發展需求的研究。要提供業務發展和市場需求的準确預測數據和部門意見，特别是區域業務發展數據，必要時通過相應的咨詢公司完成可行性研究。

　　案例1：資(zī)金預算計劃成功案例分(fēn)析——萬科集團2009年财務現金預算中(zhōng)12%-15%現金儲備的秘密。

　　3.項目選項分(fēn)析階段

　　說明：相關職能部門應參與讨論，包括項目方案的讨論和選擇、工(gōng)程項目管理、财務、施工(gōng)管理、區域内銷售和材料采購等部門。通過對投資(zī)區域、投資(zī)規模、建設周期、運營成本等方面的分(fēn)析研究，列出了項目實施過程中(zhōng)可能出現的問題和困難，估算了每個方案的總體(tǐ)成本預算，并通過分(fēn)析得出

　　财務部主要估計每個方案的成本預算，并進行比較分(fēn)析。方案預算不僅包括項目的經濟技術指标和投資(zī)規模(如生(shēng)産規模、生(shēng)産能效、人力、總投資(zī)等)，還包括運營成本的衡量(如生(shēng)産成本、運營成本、銷售成本、市場競争分(fēn)析等)。此外(wài)，還必須進行外(wài)部環境分(fēn)析，如項目人力成本、運輸條件和成本、環境因素等。

　　案例二：爲什麽企業預算總是很緊張？

　　哪些電(diàn)子企業如何做好投資(zī)預算？

　　企業對項目方案中(zhōng)的各種數據指标有不同的要求和相關規範，财務部門應根據項目管理部門提出的規範表格提供數據。另外(wài)，項目咨詢公司一(yī)般擁有該行業的數據庫和數據規範，在方案分(fēn)析和比較方面具有強大(dà)的能力，聘請項目咨詢公司參與項目全過程管理系統是國際上通行的做法。

　　4.項目編程、範圍設計和戰略采購階段

　　說明：根據方案設計、範圍設計、方案設計，對相應設備和承包商(shāng)進行詢價和咨詢、詢價和咨詢，根據方案優化設計、最終研究項目投資(zī)總額和項目控制标準，現階段，财務部主要與項目管理和采購部門合作進行設備詢價和方案優化。一(yī)般指标要求估計金額不超過實際項目金額的30%。在項目評估準備階段，财務部門應根據企業的長期戰略和當前資(zī)金狀況，解決與資(zī)源相匹配的發展問題，并決定是否使用未來資(zī)源支持項目方案的實施準備工(gōng)作，如相應的現金儲備和現金流量。必須考慮項目融資(zī)能力和外(wài)部融資(zī)環境。

　　二、項目實施階段

　　1.項目詳細設計和一(yī)般采購階段

　　說明：項目方案優化設計後，項目管理進入詳細設計(與施工(gōng)圖設計相同)和投标采購階段。

　　财務部的作用是：

　　根據項目資(zī)金情況和項目時間管理要求，與采購部門一(yī)起制定材料采購計劃和投标合同，詳細設計合同的付款條件，如付款條件、付款時間限制、付款軟條件協商(shāng)等。在此基礎上，與潛在供應商(shāng)和承包商(shāng)簽訂有意采購或合同協議，并制定詳細的項目現金流管理表和控制标準，以确保項目實施期間的現金支付能力。

　　由于詳細設計指标控制嚴格，現階段項目預算一(yī)般比較準确，一(yī)般不會超過實際發生(shēng)金額的5%。這是項目管理要求的硬性指标。項目詳細設計的财務方案很重要。對财務風險的控制是财務方案的重要組成部分(fēn)，爲了應對項目實施過程中(zhōng)可能出現的财務支付風險，項目管理部門對項目風險進行綜合評價和管理。

　　課堂讨論2：

　　如何找到事前控制、事件控制、事後控制的核心控制點？

　　财鐵三角形定律：

　　你想要利潤、費(fèi)用還是現金流動性？

　　1.項目建設開(kāi)始階段。項目通過招标确定承包商(shāng)和供應商(shāng)後，進入項目建設階段。

　　說明：财務工(gōng)作主要圍繞工(gōng)程進度和合同執行情況進行，及時組織資(zī)金支付合同價格，确保工(gōng)程順利進行，對項目建設過程中(zhōng)出現的财務問題積極與項目管理部門合作處理。

　　2.在項目建設過程中(zhōng)，項目管理部門要與内部機構協調外(wài)部環境，使項目建設能夠按照進度進行。相關部門、機構很多，所以要重點審查和支付項目簽證。一(yī)些重大(dà)項目的簽證是項目節點和項目日程的重要部分(fēn)，需要專門的咨詢和監督機構。積極關注外(wài)部融資(zī)環境的變化，防止外(wài)部經濟動蕩中(zhōng)斷項目資(zī)金鏈。

項目管理過程面對新項目，該如何管理

　　3.項目已進入生(shēng)産前準備階段

　　說明：财務部應在現階段根據生(shēng)産情況衡量生(shēng)産成本及其構成，與銷售、采購部門合作制定銷售價格、采購标準和價格、倉庫管理等制度，制定生(shēng)産财務控制标準和成本管理方法，爲正式生(shēng)産做好準備。由于試運行過程中(zhōng)生(shēng)産情況不穩定，某些指标可能不準确，需要在正式生(shēng)産過程中(zhōng)進行修改，如标準費(fèi)用、費(fèi)用歸集等。注：确保現金流動性的關鍵指标：

　　應收賬款回收率、固定資(zī)産回收率、投資(zī)回收期等符合财務要求。

　　4.項目進入生(shēng)産完成階段

　　說明：生(shēng)産測試正常，項目竣工(gōng)驗收，财政部會同項目管理部門對項目進行工(gōng)程結算審核後，随後将項目正式移交生(shēng)産管理部門，進入正式生(shēng)産程序。财政部将在項目實施過程中(zhōng)對成本、費(fèi)用和資(zī)産進行分(fēn)類，并移交生(shēng)産管理部門。在項目實施過程中(zhōng)，财務部的工(gōng)作集中(zhōng)在設計和控制現金流、支付現金的能力上，制定合同的支付條件及時按節點執行。因爲在項目實施過程中(zhōng)，現金支付能力是外(wài)部環境(如金融機構、證券公司等)評價企業經營狀況的重要依據。

　　三、項目後期管理階段

　　說明：項目後管理包括項目概要評估和項目執行跟蹤研究。摘要評價是項目管理部門對整個項目運行過程的評價。在項目實施過程中(zhōng)，還包括對管理活動的評價，如節點管理評價、财務管理評價、風險管理評價等。此外(wài)，還包括項目經濟技術指标、财務指标等指标和性能評價，如生(shēng)産銷售檢查：生(shēng)産能力設計是否合理、産品生(shēng)産預測是否準确等。

　　總結性評價的主要目的是評價項目和獎懲人員(yuán)。項目運營跟蹤研究是企業常設項目管理部門跟蹤生(shēng)産運營情況的研究，一(yī)般在項目生(shēng)産後3~5年内重新評估項目，以确保項目決策管理科學合理。

　　另外(wài)，通過項目運營跟蹤研究，提高企業的決策能力和水平，最終提高企業的項目管理能力。檢查評價主要是通過财務部門、銷售部門、采購部門等提供相應的數據，通過數據分(fēn)析來評價項目管理水平。

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