項目管理的10個流程（建議收藏）

　　流程明确定義後，項目經理相信，項目的發展方向能夠确保符合最終目标。以下(xià)是項目管理的10個過程，建議收藏哦。

　　一(yī)、生(shēng)命周期和方法學

　　項目的生(shēng)命周期和方法是項目的規律，爲确保項目的進展，提出了項目的明确界限。生(shēng)命周期主要協調相關項目，而方法論提供了持續穩定項目進程的方法。

　　生(shēng)命周期通常由項目的階段(包括開(kāi)始、計劃、執行/控制、完成)或任務的重複周期組成。項目生(shēng)命周期的詳細信息通常取決于特定的業務、項目和客戶要求。因此，即使在同一(yī)個項目中(zhōng)，周期也可能有多種可能的變化。對工(gōng)作細節、文檔管理、項目交付、項目溝通的要求體(tǐ)現在生(shēng)命周期标準和評估的各個方面。大(dà)項目的階段一(yī)般更長，小(xiǎo)項目的階段更少，審查點更少。和生(shēng)命周期一(yī)樣，項目方法因項目而異，詳細的關注級别也很高。産品開(kāi)發項目的方法經常是關于使用什麽工(gōng)具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本管理标準、技術文檔管理、系統開(kāi)發的各個方面。

　　項目方法通常不是由項目團隊決定的，而是公司爲所有項目設置的。采用與否，其實項目組沒有太多的選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，是作爲項目領導者獲得項目控制權的一(yī)種方法。考慮到項目方法的某些方面的作用，總是要在項目人力管理方面争取效率，即可能出現問題的地方取得積極的效果。

　　二、項目定義

　　明确的項目說明決定了項目的控制能力。因爲以下(xià)所有任務都在說明類别内。無論如何和爲什麽解釋，都必須以書(shū)面形式定義項目，以供項目各方和項目團隊随時參考。

　　項目定義的格式和名稱各不相同，包括項目章程、提案、項目數據表、工(gōng)作報告、項目詳細信息等。這些名字的共同點是，項目主管和其他相關方面從上到下(xià)傳達了對項目的期待。明确的項目定義包括：

　　項目目标說明(簡要說明項目交付結果、持續時間、預計成本或人員(yuán))

　　項目收益率(包括業務案例或投資(zī)分(fēn)析的收益率)

　　正在使用的信息或客戶要求

　　定義項目範圍以列出所有預期的項目結果

　　成本和時間預算目标

　　重大(dà)困難和家庭

　　請說明這個項目對其他項目的依賴性。

　　高風險、所需的新技術、項目的主要問題

　　努力将盡可能多的具體(tǐ)信息納入項目說明或章程，并得到項目主管及相關方面的認可，使其生(shēng)效。

　　三、合同和采購管理

　　不管你在組織内有多大(dà)的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員(yuán)的影響會比較小(xiǎo)。通常不适用，但可以避免外(wài)包項目的工(gōng)作。這是提高項目控制能力的技術。

　　在考慮激活承包商(shāng)或外(wài)部顧問之前，重新檢查整個采購流程。找一(yī)個有起草服務合同經驗并能幫助你的人。

　　建立成功的外(wài)包關系需要時間和努力，這些工(gōng)作必須及早開(kāi)始。爲了不耽誤項目工(gōng)期，你要及時把所有細節安排到位，及時簽訂合同。你打算外(wài)包的項目中(zhōng)的哪個部分(fēn)真的交付，對這部分(fēn)工(gōng)作的提煉是你實施項目控制的起點。記錄這些詳細内容、評估和接收标準、所有相關要求以及所需的時間計劃。項目定義信息必須包含在合同中(zhōng)，相關責任要盡早确定。與所有正在考慮的供應商(shāng)讨論這些要求，以确保項目期望值在各方之間明确。

項目管理的10個流程（建議收藏）

　　四、項目規劃、執行、跟蹤

　　作爲項目領導者，您可以開(kāi)發強大(dà)的計劃、跟蹤和執行流程，從而爲項目控制奠定基礎。争取各方支持，在項目内全面推廣。

　　通過讓項目組成員(yuán)參與計劃和跟蹤活動，可以獲得大(dà)家的支持，提高積極性。明智。項目領導往往廣泛鼓勵參與，通過流程聚集大(dà)家的力量。當大(dà)家看到自己的努力和對項目的貢獻得到認可時，項目很快從“他們的項目”變成了“我(wǒ)們的項目”。當項目成員(yuán)把項目工(gōng)作視爲自己的責任時，項目控制就容易多了。比起冷漠的團隊，此時項目管理成功的概率更高。項目管理過程可以促進項目成員(yuán)的合作，從而使項目管理任務更加容易。

　　五、變更管理

　　技術項目中(zhōng)問題最集中(zhōng)的方面是缺乏對具體(tǐ)變化的管理控制。要解決此問題，必須在項目的所有方面有效地變更管理流程。

　　解決方法可以很簡單，如項目組、項目組織者、相關人員(yuán)批準的流程圖。這提醒項目工(gōng)作人員(yuán)，在變化被接受之前，要進行細緻的考察，提高變更提案的門檻。

　　在審查變更提案時，要注意該提案是否對變更有明确的描述。如果變更提案的動機不能明确說明，該提案必須再次打電(diàn)話(huà)，要求對變更的好處進行定量評估。對于僅限于技術解決方案的變更提案，提案人可能無法全面判斷問題，所以要多打幾個問号。如果變更提案過于注重解決問題而不是實際問題，請再次打電(diàn)話(huà)，要求注意具體(tǐ)的工(gōng)作情況。

　　最後，如果不接受任何改變的提案，就必須有理有據。另外(wài)，合理估計項目時間、成本、能源等其他相關因素的影響。

　　六、風險管理

　　通過風險管理流程，您可以制定全面的計劃，發現潛在的問題，同意解決風險問題的方法，杜絕嚴重的問題。

　　風險管理要想事半功倍，就必須與項目計劃同時進行。進行項目工(gōng)作分(fēn)解日程時，注意對項目活動的适當理解。分(fēn)配項目任務和進行評估時尋找風險。當資(zī)源不足、項目資(zī)源不足或項目工(gōng)作依賴某人時，要知(zhī)道風險的存在。分(fēn)析項目工(gōng)作将面臨的困難，鼓勵所有參與計劃的人想象計劃過程中(zhōng)最壞的情況和潛在的困難。

　　七、質量管理

　　質量管理提供了另一(yī)個構建項目結構的過程，以确保項目領導提出的工(gōng)作要求不落地實施。項目質量的标準分(fēn)爲兩類。業界實施的全球質量标準是公司或項目獨有的質量标準。如果你的公司實施或接受質量标準，要注意該标準對你和你的團隊提出了什麽要求。特别是，這些标準包括ISO9000标準或六西格瑪。确定質量檢查清單、資(zī)格管理流程和相關要求，并與項目計劃集成。項目必須通過必須遵守的書(shū)面程序、報告和評價，爲團隊成員(yuán)提供強大(dà)的推動力，使大(dà)家能夠步調一(yī)緻。标準比你的臨時要求更有效。

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