發布時間：2022.09.05 14:19作者：大(dà)企管理
公司的一(yī)位軟件工(gōng)程師主動提出系統有很大(dà)漏洞，他說三個月内就能修複這個漏洞。然後，邏輯上把這個光榮的使命交給了他。但是沒想到這個過程會持續9個月。這個時候，你可能會擔心：到底是獎勵他主動創新嗎(ma)？還是追究未能按期完工(gōng)的責任？
如果我(wǒ)們像對待合同條款一(yī)樣堅決追究延期的責任，以後就不要拿别人“忙不過來”的理由來搪塞了。但是，如果你不追究責任，以質量保證量及時交貨的員(yuán)工(gōng)會覺得自己像傻瓜一(yī)樣。“既然公司能獎勵延期的人，我(wǒ)何必加班在最後期限之前完成？”""
像這樣的情況并不少見。有人說，現在公司強調創新，但如果對團隊創新的成果不滿意，就會有人認爲團隊創新能力不足，很可能進行創新思維方面的訓練。加強訓練當然是好事，但訓練的成果微乎其微。爲什麽會這樣？因爲創新失敗的責任問題是關鍵。
問責是指如果犯了錯誤或違反了規則，就會受到相應的處罰。但是事情總是兩面的。一(yī)旦承擔責任，想象自己遇到自己不确定的事情就不會挑戰，這就是“責任”和“容錯”的矛盾。在現實中(zhōng)，人們逃避危險的心理比發掘新機會的心理強得多。如果團隊領導者不能賦予創新者能力，這種心理将成爲創新成果的墳墓。
事實上，“問責制”和“容錯性”看起來是矛盾的，但實際上是整齊統一(yī)的。問責制如果失去(qù)責任，就必須調查，沒有下(xià)一(yī)個事例，就不能把大(dà)事變小(xiǎo)，變成小(xiǎo)事。容錯性是對創新問題的寬容，但要堅持标準，區分(fēn)“敢做”和“亂做”。“放(fàng)手”不是“放(fàng)任”。
問題是，如何把握這個程度？可以從三個方面考慮。
1.判斷标準
這可以從“努力程度、承諾、人員(yuán)情況”三個方面來判斷。如果有人敷衍不努力，就必須受到懲罰。相反，不處罰或從輕處理。如果約定的工(gōng)作難度很低，就必須嚴肅處理。否則要寬大(dà)處理。如果是高級職員(yuán)，就要提高他的計劃能力，以免拖累公司。如果是剛入職不久的職員(yuán)，可以借機給他打電(diàn)話(huà)，而不是盲目指責他。
2.價值計量
是否是正确的大(dà)膽嘗試。對公司的影響深遠，時間長了，大(dà)家都要支持。如果是小(xiǎo)項目，價值不大(dà)就要盡快解決，否則就要承擔責任。正如我(wǒ)們必須清楚地知(zhī)道的那樣，什麽是“要慢(màn)慢(màn)工(gōng)作”，什麽是“快速重複”。很明顯，對于深刻、利益大(dà)的人，應該采取“慢(màn)慢(màn)做事”的方式，對于試錯成本低的情況，應該采取“快速重複”的方式。明确的“輸水管道”
也就是說，嘗試失誤，承擔風險，定義糾正的空間，劃清團隊成員(yuán)可以允許失誤的地方和風險大(dà)的地方絕對不能犯錯的明确界線。(阿爾伯特愛因斯坦)要做到這一(yī)點，就必須和團隊一(yī)起定義這個“修補”。在這一(yī)點上，華爲提出的“灰度管理”有明确的底線和錯誤的嘗試餘地。
值得注意的是，對于創新問題，普通領導人說：“大(dà)膽做吧，有問題我(wǒ)來承擔。”會說。“乍一(yī)看，領導人很有責任，但相應地會出現新的問題。例如，沒有人的箭該怎麽辦？所以更好的表達是“有問題的話(huà)一(yī)起扛吧。”。當然，如果沒有任何責任，就可以“魯莽地”魯莽地“魯莽地”。這與前面讨論的授權責任的明确問題是一(yī)緻的。
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