重新定義危機：企業“涅槃重生(shēng)”的5種做法

作者：胡浩     

來源：胡言非語（ID：hutalking)

危機 ≠ 災難

        之所以要用重新定義的說法，在于多數人總是把“危機”與“災難”等同。

        災難是一(yī)種事實，而危機一(yī)詞更加側重思維角度，在于你怎麽看待這種事實。

        正如當下(xià)的疫情中(zhōng)，絕大(dà)多數企業陷入了業務停滞但成本居高不下(xià)的困境，解決的辦法不是“死熬”，而是從中(zhōng)找到“轉機”，這也是對企業管理者能力的極大(dà)考驗。

        各企業在疫情中(zhōng)争相貢獻力量，但西貝莜面村(cūn)卻反過來“賣慘”，其老闆喊話(huà)媒體(tǐ)說活不過三個月，這着實“搶眼”。

        按照賈國龍的說法，如果疫情持續，西貝即使向銀行貸款，也撐不過三個月，因爲每個月要給員(yuán)工(gōng)發1.5億工(gōng)資(zī)。賈國龍說“在這個行業裏邊我(wǒ)們日子還算不錯的，那日子不好的呢？我(wǒ)們貸上款，勒緊腰帶發三個月工(gōng)資(zī)，其他品牌其他企業呢？”，“你要知(zhī)道餐飲業三四千萬的就業，把這些人都推到社會，那是什麽光景？”

        在疫情來臨前，西貝莜面村(cūn)截止2019年底擁有超過400家門店(diàn)，營收超過60億。我(wǒ)相信西貝的積累不會太容易倒下(xià)，但其創始人的“呐喊”讓我(wǒ)看到了過去(qù)成功歸屬于野蠻生(shēng)長，需要補課的地方太多了。

        同樣是餐飲企業，我(wǒ)們怎麽沒有聽(tīng)到海底撈如此叫喊呢？

        1月26日下(xià)午，海底撈火(huǒ)鍋在其官微宣布，爲更好配合新型冠狀病毒疫情的防控工(gōng)作，确保海底撈顧客及員(yuán)工(gōng)的健康和安全，海底撈火(huǒ)鍋中(zhōng)國内地所有門店(diàn)即日起至1月31日（大(dà)年初七）暫停營業。後續營業時間将根據當地防控工(gōng)作進度及國家相關規定，另行通知(zhī)。

        此外(wài)，海底撈已于1月25日向湖北(běi)慈善總會捐贈500萬元款物(wù)，用于支援此次新型冠狀病毒肺炎的防疫工(gōng)作。此次捐贈款物(wù)包括300萬元現金，以及價值200萬元的自熱火(huǒ)鍋産品。

        海底撈還爲春節沒有回家的員(yuán)工(gōng)組織封閉管理，提供保潔和做飯的服務，還組織了一(yī)支 16 人的心理輔導團隊，爲員(yuán)工(gōng)提供心理咨詢。

        作爲國内第一(yī)家營收超百億的餐飲集團，論損失一(yī)定超過西貝太多，但海底撈顯然是将員(yuán)工(gōng)的健康和安全放(fàng)在了首位。

        看看海底撈是怎麽做的，這或許可以讓抱怨滿腹的賈國龍會體(tǐ)會到，企業家到底應該具備什麽？應該承擔什麽？

        當然，更多的中(zhōng)小(xiǎo)微企業面臨着現金流斷裂的窘境，如果想止損則很簡單，網上也出現了許多老闆跟員(yuán)工(gōng)商(shāng)量，如果2月10号還不複工(gōng)則減少50%-60%工(gōng)資(zī)的帖子。

        但凡你的企業有一(yī)絲社會責任感，但凡你還希望未來能持續經營且有所發展，那就需要把“災難”當作“危機”來管理，除了正視“危”的情況，還需要擁有尋找“機”的能力。

        重新定義危機，是要我(wǒ)們既敬畏生(shēng)命，也要做好當下(xià)，更讓我(wǒ)們能擁有明天。

        回顧從2003年到2020年，記憶尤深的非典，汶川地震，再到現在的冠狀病毒，災難從來沒有離(lí)開(kāi)我(wǒ)們，但社會卻不斷進步，人民素質不斷提高，國家更是不斷強大(dà)起來。

        所以，當你認識到危機的時候，雖然很痛苦，但它會逼我(wǒ)們變得更加強大(dà)！

        事雖未大(dà)過生(shēng)死，

        但依舊(jiù)可以“涅槃重生(shēng)”！

        鳳凰涅槃傳說中(zhōng)，鳳凰是人世間幸福的使者，每五百年，它就要背負着積累于人世間的所有不快和仇恨恩怨，投身于熊熊烈火(huǒ)中(zhōng)，在肉體(tǐ)經受了巨大(dà)的痛苦和磨砺後它們以更美好的軀體(tǐ)重生(shēng)。 

        借用“涅槃重生(shēng)”這個概念，是因爲當下(xià)各類企業都很“痛”，甚至徘徊在生(shēng)死線上，但老胡着實希望企業能夠在像鳳凰般以更好的狀态展現在災難過後，沒有一(yī)個偉大(dà)的企業是一(yī)帆風順的。

        老胡總結了優秀企業成長過程中(zhōng)，進行危機管理的5種做法，希望對管理者們有所啓發。

        【做法1】塑造共識力

        依靠職位和命令來管理團隊的技巧，在經濟大(dà)環境和發展勢頭良好的時候，效果的确有，但面臨困難時則不然。

        現在的團隊更需要共識，所有的人都很清楚問題是什麽？接下(xià)來什麽是最重要的？這是深入人心的共識，才會爆發出反彈力。

        我(wǒ)們都知(zhī)道“大(dà)河有水小(xiǎo)河滿”的道理，但并非自己深處困境中(zhōng)都會如此去(qù)理解，更談不上以此來指導自己的言行舉止。

        企業管理者應該利用共識力來戰勝危機，也利用危機來打造共識力。

        很多人都不知(zhī)道，2003年非典的時候，有一(yī)家互聯網公司全員(yuán)被隔離(lí)了，這對于企業運營就是災難，後來才得知(zhī)，這家企業就是阿裏巴巴。

        從管理層到普通員(yuán)工(gōng)，都有條不紊地收拾辦公用品，并快速進行了協調，短短幾個小(xiǎo)時之後，就落實所有條件，保證所有人在家都能順暢辦公，并依此優化管理流程，保障業務進行。

        直到解除隔離(lí)，他們沒有中(zhōng)斷一(yī)天服務，很多客戶都不知(zhī)道阿裏巴巴出現了疫情。另一(yī)方面，由于非典的影響，外(wài)商(shāng)無法來華，選擇在線交易，推動了阿裏業務超過50%的增長。

        《沸騰十五年》作者林軍認爲，非典疫情最受益的公司就是阿裏巴巴，不僅讓電(diàn)子商(shāng)務得到了跨時代的推進，更讓内部凝聚力産生(shēng)了高度統一(yī)。

        當然，并不是身處困境的時候，企業就一(yī)下(xià)子擁有了共識力，這是需要管理者們在平常的工(gōng)作中(zhōng)就要注意培養和塑造。

        有三點需要注意：

        1. 共識，就是“上下(xià)同欲”

        一(yī)個同樣向往的想法。這對企業的考驗就是，什麽共識能讓人願意追随？

        老胡小(xiǎo)時候看到父親的軍用水杯上印着這樣一(yī)段話(huà)：“我(wǒ)們都是來自五湖四海,爲了一(yī)個共同的革命目标,走到一(yī)起來了。”

        這不就是最大(dà)的共識力嗎(ma)？

        2. 塑造開(kāi)放(fàng)的溝通環境

        很多管理者喜歡打壓下(xià)屬的意見，采用填鴨式的方式來傳遞自己的目标。殊不知(zhī)下(xià)屬雖然沒有了反對表現，但心裏卻不以爲然，不會把目标當作自己的事，更談不上共識。

        3. 共識是可以觸摸得到的，切記水中(zhōng)撈月

        幾乎每一(yī)家企業都有自己的願景、使命、價值觀，但可能不到1%的企業真的讓這些成爲了整個團隊要去(qù)捍衛和堅守的。太遠了，總也夠不着就會喪失動力；太近了，輕易實現又(yòu)沒有意義。

        所以，共識要是一(yī)種能持續體(tǐ)現在所有人的言行舉止上的東西，摸得着，看得到。

        例如華爲“以奮鬥者爲本”、格力“産品的公司标準要高于國家标準，都是每個成員(yuán)在工(gōng)作中(zhōng)要牢記且指導現在及将來行爲的，所有人都這麽做，就形成了共識的氛圍，造就共識力。

        【做法2】自我(wǒ)批判式的經營思維轉變

        30年前的英特爾，核心競争力是制造功率不斷提升的存儲芯片，但卻受到了日本公司的威脅，業務收入不斷下(xià)滑。

        公司内充滿了各種讨論：開(kāi)發新的存儲芯片技術？開(kāi)發特殊用途的存儲器？設個新公司來專門對抗日本公司？

        但這些讨論的話(huà)題都還是沒有跳出困難的框架，對如何實現增長毫無幫助。

        格魯夫在所著《Only the Paranoid Survive》中(zhōng)寫道：“我(wǒ)們迷失了方向，我(wǒ)們在死亡峽谷裏徘徊。”

        幸運的是，格魯夫與聯合創始人戈登.摩爾開(kāi)展了一(yī)場關鍵對話(huà)：

        格魯夫：如果他們把我(wǒ)們踢出了董事會并任命了新的CEO，你認爲新的CEO會怎麽做？

        戈登不假思索地回答：新的CEO會帶領公司放(fàng)棄存儲器。

        格魯夫愣愣地望着他，良久才說：“你爲什麽不和我(wǒ)一(yī)同走出這道大(dà)門，重新進來，自己來做這件事？”

        本質上講，格魯夫和戈登具備對自己固有優勢的否定能力，具有自我(wǒ)批判式的思維能力，才能夠舍棄原本的自我(wǒ)認知(zhī)，重新帶領企業走向輝煌。

        環境變了，經營思維如果不能響應升級，那付出多少努力可能都是徒勞，但涉及到思維的東西，往往又(yòu)是最難改變的，因爲這必須要審視和批判你自己。

        【做法3】抓效益，抓幹部，抓戰略！

        華爲2000年财年銷售額達220億元，利潤位居全國電(diàn)子百強首位的時候，任正非卻大(dà)談危機和失敗，發表《華爲的冬天》，确實發人深省。

        任正非這樣說：

        “在我(wǒ)個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我(wǒ)們社會的改革速度能不能快過危機呢？現在不能肯定。

        如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這麽大(dà)的波動，華爲怎麽辦？财務曾算過賬，華爲公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華 爲公司如何來渡過危機呢？”

        這個情況下(xià)，像西貝那樣向社會喊話(huà)：“我(wǒ)快活不下(xià)去(qù)了！”，還是抓好能抓的事情，把握住危機中(zhōng)的“機”呢？

        毫無疑問，華爲選擇了後者，迎來了近20年的高速發展。

        我(wǒ)将任總的講話(huà)歸納了三個方面，我(wǒ)們可以看出當時的華爲是怎麽通過“抓效益、抓幹部、抓戰略”來面對危機的。

        1. 各個基礎單位一(yī)定要有效益！

        “各個基礎單位一(yī)定要有效益，否則公司就沒有存活下(xià)去(qù)的基本條件。

        前段時間，常務董事會讨論時談到，我(wǒ)們未來的改革一(yī)定要把銷售收入、優質交付所産生(shēng)的 貢獻作爲基本薪酬包和獎金的重要衡量标準。在這個時期，我(wǒ)們一(yī)定要堅定不移地貫徹幹部的末位淘汰制。

        現在我(wǒ)們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大(dà)家要比增長效益。”

        當現金流緊張時，每個人都要爲效益而采取行動，不能有閑人，更不能有拖後腿的人，所以華爲用增長收益來進行高級幹部的末位淘汰制，就是避免管理者一(yī)直躺在團隊的功勞簿上喪失進取心。

        2. 從戰略貢獻中(zhōng)選拔出各級優秀幹部

        這一(yī)點很特别，對于有一(yī)定基礎的規模性企業，幹部優秀與否，不僅僅是把交待的事情能否管好，能否保住既定的目标，而是要看“戰略貢獻”。

        任正非這樣寫道：

        “我(wǒ)們一(yī)定要堅持從戰略貢獻中(zhōng)選拔出各級優秀幹部。幹部獲得提拔的充分(fēn)必要條件：1.要能使所在部門盈利；2.要有戰略貢獻。

        如果你不能使這個代表處産生(shēng)盈利，我(wǒ)們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我(wǒ)們也不會提拔你。

        這兩者是充分(fēn)必要條件。

        在華爲，幹部要面對的兩項挑戰，一(yī)個是末位淘汰，一(yī)個是是否被提拔。

        不努力的幹部，要麽眼睜睜看着别人爬到自己上面去(qù)，要麽被末位淘汰；而固守成果的幹部也得不到提拔，企業要轉危爲機，就是要促使幹部先有效行動起來，把混日子的幹部被末位淘汰，團隊才會卯足勁去(qù)幹，才有力量應對危機。

        3. 不要在非戰略機會點上計較

        老胡認爲，一(yī)個企業的戰略實現過程中(zhōng)，最大(dà)的敵人不是外(wài)部環境變化和競争對手，而是自己的專注力喪失。

        任正非：“戰略機會對我(wǒ)們能開(kāi)放(fàng)的時間是3-5年，弟(dì)兄們從現狀說說，你們有沒有可能搶占？所以不要說考核殘酷。有人說“我(wǒ)還可以”，我(wǒ)們不是僅僅要“可以”，我(wǒ)們對不同幹部有不同要求，你們要思考怎麽擔負得起這個使命來。”

        很多企業也的确樹(shù)立了正确的戰略目标，但沒有意識到戰略窗口期是多麽的緊張，如果把精力渙散到了一(yī)些無關痛癢的事情上，哪有力量來推進戰略呢？

        要知(zhī)道，美國PMP統計的企業失敗項目裏，有37%的項目與公司目标居然無關。

        所以，爲什麽老胡在輔導的企業裏推行“工(gōng)作結果管理”，就是要對工(gōng)作結果進行衡量，不斷地檢查，是否實現預期？是否與戰略目标和年度經營計劃匹配？

        【做法4】擁抱資(zī)源，共生(shēng)！

        老胡去(qù)過一(yī)家很奇怪的企業，爲什麽說奇怪呢，因爲在給他們全國各大(dà)區總經理的培訓課上，人力負責人介紹了6位并非企業内部的學員(yuán)，而且更誇張的是，這6位其實是他們的競争對手！

        後來他們解釋道，公司業務開(kāi)拓到各個區域，當然會有競争對手，但這個公司的文化是“共生(shēng)”，他們眼裏沒有競争對手，而隻有夥伴，經常把“競争對手”邀請到公司參觀學習，甚至免費(fèi)培訓，長久下(xià)去(qù)，彼此形成了高度的信任，在市場上構建良性競争，共同面對惡性狀況。

        無獨有偶，這次冠狀病毒疫情中(zhōng)，老胡很高興也看到了擁抱資(zī)源來共生(shēng)應對的案例。

        2月4日，南(nán)方日報社的記者在廣州天河的盒馬鮮生(shēng)門店(diàn)看到一(yī)位原本在某餐廳的員(yuán)工(gōng)，他身着盒馬工(gōng)作服，正有條不紊地擺放(fàng)着貨物(wù)。

        “我(wǒ)出來打工(gōng)有5—6年了，今年還是第一(yī)次遇到這樣的事。”他告訴記者，“突然間被通知(zhī)說不用上班，我(wǒ)心裏還比較慌，因爲吃飯、手機通訊等都需要錢，不上班就沒收入，所以聽(tīng)到盒馬有崗位，我(wǒ)就報名來了。在這裏工(gōng)作的話(huà)，起碼有錢賺。”

        2月4日，記者從盒馬鮮生(shēng)獲悉，該公司與雲南(nán)雲海肴餐飲管理有限公司達成合作，雙方“共享員(yuán)工(gōng)”，讓在此次疫情中(zhōng)待崗的餐飲企業人員(yuán)，經培訓、考核合格後，進入到盒馬鮮生(shēng)分(fēn)布在全國各地的門店(diàn)，以緩解商(shāng)超人力不足的問題。

        盒馬全國經營管理總經理胡秋根表示，目前，57度湘、茶顔悅色、蜀大(dà)俠、望湘園等著名餐飲企業均與該公司達成合作，預計将支援500多名員(yuán)工(gōng)。

        這的确算新鮮事，也是良好的解決方案，目前外(wài)賣、口罩、藥品、消殺用品等生(shēng)産企業嚴重缺人，而傳統餐飲行業、其他制造業又(yòu)積累大(dà)量待崗人員(yuán)。

        一(yī)旦思維開(kāi)拓，擁抱資(zī)源，就實現了共生(shēng)，将個人、企業與社會的損失減到最小(xiǎo)。

        據說西貝也正在接洽盒馬，董事長賈國龍說的很漂亮：“将臨時支援盒馬1000多名員(yuán)工(gōng)”，實際上應該喘了一(yī)口大(dà)氣吧？

        【做法5】把危機當作大(dà)考

        聰明的領導者，會把危機當作自己企業的一(yī)場大(dà)考，管理者的團隊領導能力、過去(qù)熱鬧的文化宣貫，上下(xià)級關系、員(yuán)工(gōng)忠誠度、應急能力、制度流程等等，都會被赤裸裸地呈現出來，是否真的有效？

        真正的能力，是抵禦風險的能力。

        每一(yī)家優秀的企業都是在一(yī)場場大(dà)考中(zhōng)走過來的，沒有人生(shēng)而完美，企業更是如此，隻有不斷地磨練、完善，才有可能走得更遠。

        還是用海底撈的例子吧。

        2003 年非典型肺炎時期，對消費(fèi)信心造成重大(dà)影響，餐飲業“冷得結冰”，嚴重地區的餐廳歇業率高達 70％。

        海底撈也未能幸免，營業額直線下(xià)降，平時人聲鼎沸的店(diàn)裏變得冷冷清清。

        當時西安店(diàn)的經理楊小(xiǎo)麗思來想去(qù)，提出一(yī)個策略：客人不願來店(diàn)裏，那我(wǒ)們就送火(huǒ)鍋上門。第一(yī)天送餐，第二天去(qù)取電(diàn)磁爐。

        在外(wài)賣還沒有興起的年代，送火(huǒ)鍋上門還是個新鮮事。訂餐電(diàn)話(huà)很快被打爆了，憑借送火(huǒ)鍋上門，海底撈渡過了最艱難的時光。

        不僅如此，這一(yī)舉措在當時還被《焦點訪談》欄目報道，給海底撈帶來了巨大(dà)的曝光量。

        案例回看起來似乎很簡單，這些想法似乎每個人都能想到，但做到的卻有幾個呢？

        海底撈就是在疫情大(dà)考中(zhōng)，檢驗了中(zhōng)基層人員(yuán)的能動性。

        這個策略雖然現在看起來沒什麽特别之處，但如果員(yuán)工(gōng)們沒有把社會責任當回事，沒有把企業效益當作自己的事，是不可能琢磨出來的，就算想到了也未必會提出來。

        文末的話(huà)：

        無論身陷何種困境，隻有兩種選擇，一(yī)是沉淪，二是跳出。

        而對于跳出的方法千萬種，怎樣合适，需要考量實際的企業環境。

        現在的企業管理者已經不能安然享受按部就班、順水行舟的樂趣了，更不能隻會命令下(xià)屬，而必須具備危機管理的能力。

        大(dà)企培訓針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列培訓課程，真正做到了爲成長型企業普及必修管理課程。大(dà)企咨詢以成長型企業面臨的經營管理難題爲核心，爲企業提供有針對性的管理咨詢落地服務。大(dà)企商(shāng)務是爲企業家搭建的一(yī)個智慧交流的平台。我(wǒ)們将進一(yī)步發揮多年積累的專業優勢，緻力于成爲中(zhōng)國民營（成長型）企業管理培訓與咨詢服務的引領者，爲客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。