規劃、流程、組織、策略、文化——上海企業管理五大(dà)階段

　　一(yī)、計劃管理

　　規劃管理常常将人與計劃經濟聯系起來，這種傾向的直接後果就是管理混亂。

　　對于計劃本身的理解，大(dà)多數人把它看作是一(yī)個數據集，一(yī)個評估指标的指導文本，沒有人認真考慮，它本身就是管理的一(yī)部分(fēn)。

　　規劃管理要解決的問題是，目标和資(zī)源的關系是否一(yī)緻。

　　所以計劃管理包含三大(dà)要素：目标、資(zī)源以及兩者之間的匹配關系。

　　1.目标是計劃管理的根本

　　規劃管理也被視爲目标管理，要實現它，需要具備三個條件：

　　強有力的後盾；

　　可測試目标。

　　行政長官确定了目标。

　　2.計劃管理的目标是資(zī)源

　　很多關于計劃管理的知(zhī)識都與目标有關，目标通常被視爲計劃管理的對象。事實上，計劃管理的對象是資(zī)源，資(zī)源是達到目标的條件，而實現計劃的唯一(yī)途徑就是獲得資(zī)源。

　　3.目标和資(zī)源匹配由計劃管理決定

　　二者之間的對應關系也可視爲計劃管理的優劣标準。

　　如果有足夠的資(zī)源來支持目标，計劃管理就可以完成。如果資(zī)源無法支持目标，或者無法超額完成目标，那麽這就是“白(bái)日做夢”或資(zī)源浪費(fèi)。

　　所以，企業制定的目标是什麽，企業制定的目标有多大(dà)，就不需要關心了。隻要有資(zī)源支持就行了。”

　　公司産品是否符合國際人才，國際渠道，國際标準，并能進入國際市場？

　　否則，産生(shēng)虛幻的意思也是徒勞的。

　　二、在流程管理方面

　　過程是提高企業效率的關鍵。

　　爲了實現過程管理，現有管理的某些習慣必須改變。

　　一(yī)是打破職能管理習慣。

　　第二，養成系統思考的習慣。

　　三是構建績效導向的企業文化；

　　1.打破技術習慣。

　　與古代官制繼承的“服務導向”相比，中(zhōng)國企業職能部門多堅持“自我(wǒ)利益導向”。

　　當存在“自我(wǒ)利益導向”時，職能部門的特權膨脹，人們隻注意職能的完成程度和垂直管理的控制力，部門之間的職能行爲往往缺乏整體(tǐ)性和有機的聯系，從而降低了企業的總體(tǐ)效益。

　　所以，要打破功能區分(fēn)習慣。

　　2.系統思考的習慣已經形成

　　過程定位在一(yī)個典型過程中(zhōng)，把企業的行爲看作是過程的集合，它是由目标和時間(顧客、市場需求)決定的，它管理和控制着過程，強調整個過程的特性和目标化。

　　每項任務都是流程的一(yī)部分(fēn)，它的完成是流程的一(yī)個節點，必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程的一(yī)個重要标準。它并不依賴于我(wǒ)們所在的部門或所在的地方，而是依賴于我(wǒ)們的基本坐标來決定。

　　3.建立以業績爲中(zhōng)心的企業文化

　　構建以績效爲中(zhōng)心的企業文化是過程管理的保證。

　　管理重點應該放(fàng)在改變管理方法上，包括改變員(yuán)工(gōng)的概念，對流程進行重新設計，使員(yuán)工(gōng)明白(bái)的概念，探讨每一(yī)個員(yuán)工(gōng)的參與，重視員(yuán)工(gōng)的建議等等。

　　如果沒有這樣的文化氛圍，過程管理隻能是形式，這也是導緻許多企業實施過程再造失敗的根本原因。

　　三、組織管理方面

　　權利與責任始終是上海企業管理必須平衡的兩個方面，而平衡是上海企業管理必須解決的問題。

　　傳統的組織理論認爲，組織結構設計必須遵循四個基本原則：

　　1.指揮統一(yī)

　　個人隻能有一(yī)位直接上級。

　　2.管理範圍

　　管理範圍在5-6個有效區間。

　　3.分(fēn)工(gōng)

　　按照權力、職責和專業分(fēn)工(gōng)水平垂直。

　　4.部門化

　　召集同樣的員(yuán)工(gōng)到一(yī)個部門，并得到經理的協助。

　　傳統的組織設計原則隻是試圖平衡權力與責任的關系。

　　所以，實現組織管理要具備專門化和分(fēn)權化的條件。

　　1.專業化

　　專門化能解決服務意識、共享可能等諸多問題，而專門化更能消除人們對權力的崇拜。

　　所有的标準都是專業化，尊重标準和科學，人們不再依賴權力和地位來傳遞信息和指令。

　　2.權力分(fēn)散

　　很多企業也有分(fēn)散的宣傳冊和分(fēn)散的分(fēn)權制度，但是由于對分(fēn)散的概念沒有正确的理解，所以實施的情況經常改變。

　　權力分(fēn)配之後，分(fēn)權就是不可收回，授權就是可收回，許多人喜歡混淆分(fēn)權與授權的界限。

　　四、戰略管理資(zī)料

　　公司核心能力有三個基本特征：

　　核心能力提供了進入各種市場的可能。

　　企業核心能力必須爲客戶所看重的價值作出貢獻。

　　競争對手難以模仿，才是核心競争力。

　　很明顯，從顧客需求的角度定義企業的核心能力，是這三個特征最能反映出核心能力的要素。

　　核心競争力并非是不符合顧客要求、不能爲顧客最看重的價值作出重要貢獻的能力。

　　深刻理解和正确把握市場和客戶需求的能力是核心競争力的關鍵。

　　海爾總結道：“與顧客零距離(lí)，就是與競争者零距離(lí)。”

　　建立和發展企業的核心能力是企業市場領導力和競争力的關鍵。

　　對此，企業必須站在戰略的高度，進行長遠規劃。

　　我(wǒ)們應該審視企業的獨立運作、資(zī)源和能力，觀察市場需求和技術發展的趨勢。以創新精神和創新能力把握我(wǒ)國企業核心能力發展方向，界定構成企業核心能力的技術，是戰略管理必須回答的問題。所以，簡言之，戰略管理是一(yī)種獨特的确保核心競争力的管理理論。

　　核心能力要素的整合需要相關的機制和環境條件的支持和保障。

　　策略管理包括：

　　有利于學習創新的組織管理機制；

　　分(fēn)布式平面網絡組織，以團隊管理爲中(zhōng)心

　　建立有活力的創新激勵。

　　面向市場

　　企業文化氛圍是以追求顧客價值爲中(zhōng)心。

　　四是依靠開(kāi)放(fàng)和互信的合作環境。

　　基于此，企業的核心能力也是資(zī)源型能力的優勢，是技術、品牌、文化、營銷網絡、人力資(zī)源管理、信息系統、管理模式等多方面的戰略資(zī)源。

　　企業要獲得持續的差異性競争優勢，就必須加強這一(yī)點，并建立互補的知(zhī)識和技術體(tǐ)系。

　　五、文化情報管理

　　美國福布斯富豪榜的公布通常是對英雄人物(wù)的慶祝。而那些進入美國富人之列的人則可以慢(màn)慢(màn)積累财富，然後公開(kāi)。

　　無論什麽時候中(zhōng)國富豪的名單公布，除了傳說之外(wài)，大(dà)多數都經不起理性的追問和思考。

　　一(yī)位福布斯中(zhōng)國富豪落馬或出了事故，中(zhōng)國人必須警惕财富。

　　把注意力集中(zhōng)在富人和公司領導者之間，财富并非社會的支柱。

　　上海企業管理者代表民族精神的方向，企業文化産生(shēng)的根源在于上海企業管理者的思維方式和管理方式的體(tǐ)現。

　　公司文化是公司的核心靈魂，是公司的本質特征。

　　在企業發展過程中(zhōng)，企業文化發展過程中(zhōng)往往形成企業個性魅力(企業文化)-團隊人格魅力(團隊文化)-企業個性魅力(企業文化)，最終形成社會個性魅力(競争文化)。

　　所以，企業文化管理必須通過生(shēng)存目标導向，制度導向，績效導向，創新導向，願景導向的逐步轉化過程，來保證企業的不斷發展。

　　随着市場競争和國際化競争的日益激烈，中(zhōng)國企業的企業文化向遠景競争文化轉變，等等，還有很長的路要走！

　　大(dà)企管理針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列咨詢項目服務，真正做到了爲成長型企業普及必修管理課程。大(dà)企咨詢以成長型企業面臨的經營管理難題爲核心，爲企業提供有針對性的管理咨詢落地服務。我(wǒ)們将進一(yī)步發揮多年積累的專業優勢，緻力于成爲中(zhōng)國民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的引領者，爲客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。