合格的中(zhōng)層管理者标準

　　高層職員(yuán)到中(zhōng)層管理人員(yuán)，職務變了，工(gōng)作重心變了，如果把“工(gōng)作”放(fàng)在首位，不了解其重要性，就會出問題。許多中(zhōng)層管理者抱怨說，員(yuán)工(gōng)缺乏責任感、積極性和執行力，但是事實卻植根于他們自己。

　　反動派把中(zhōng)間層比喻爲“三明治蛋糕”，夾在上級、同事、下(xià)屬之間，内部和外(wài)部不讨好。活動家們将中(zhōng)間層比作樹(shù)幹，它連接着企業的根莖和葉子，爲企業的發展提供源源不斷的養料。

　　中(zhōng)級幹部的優劣可以用不同的理由來判斷。深入地研究中(zhōng)層到底在做什麽，應該做什麽，将有助于提高整個中(zhōng)層管理幹部的業績。

　　第一(yī)、學習調整占位符

　　許多中(zhōng)級幹部都不是階級出身。大(dà)多數人都長期在基層工(gōng)作。由原來的職位提升爲高顔值、高素質的職位——主管，此時大(dà)多數中(zhōng)層人員(yuán)都沒有意識到，自己的工(gōng)作技能也随着崗位的變化而改變。此時，常有的事故高度還沒有達到主管的高度，還習慣站在職員(yuán)的高度思考問題，結果把事情搞得一(yī)團糟。

　　打靶很重要，工(gōng)作當然也很重要。由于我(wǒ)們是中(zhōng)間幹部，所以要做中(zhōng)間幹部該做的事情，在考慮問題的時候要學會定位，在思考問題的時候要把自己的思想水平提高到主管或總經理的水平。具備全局意識和綜合能力是影響企業績效的重要因素之一(yī)。身爲中(zhōng)層管理人員(yuán)，因爲衡量我(wǒ)們工(gōng)作的标準，不在于個人工(gōng)作成績的好壞，而在于你所領導的團隊的整體(tǐ)績效。

　　成爲領導者，關注目标。就像遊泳一(yī)樣，看着前方，不要撞着池壁，要知(zhī)道。經理們隻關注一(yī)些小(xiǎo)事情，就會忘記整個部門的目标，喪失創造力，或至少會逐漸耗盡。

　　第二、在部屬與主管之間找到最佳結合點

　　在管理方面有個小(xiǎo)故事，說兩隻刺猬在寒冷的冬天互相取暖。他們都有刺，近處有，遠處有。經過不停的探險，他們終于找到了最适合自己的地方——不僅可以互相取暖，而且保證彼此不被對方刺傷。齒距是它們之間的最佳距離(lí)。

　　主管們也一(yī)樣。離(lí)員(yuán)工(gōng)太近不利于日常管理，離(lí)員(yuán)工(gōng)太遠不利于團隊建設。在處理好與下(xià)屬的關系方面，見多識廣。但大(dà)體(tǐ)上有兩種價值觀。首先就是要做一(yī)個好人。它們能打動員(yuán)工(gōng)的心，聲稱願意爲你工(gōng)作。對于管理，他們喜歡用強硬的語氣不命令員(yuán)工(gōng)，而用讨價還價的語氣與下(xià)屬分(fēn)擔工(gōng)作。假如下(xià)級拒絕了，可以直接做這件事，也希望員(yuán)工(gōng)表示感謝。

　　另外(wài)一(yī)種是制度派。提倡采用嚴格的制度和評審機制，促使下(xià)屬積極主動、按時、保質地完成工(gōng)作任務，不講情面，不達到利用下(xià)班時間與下(xià)屬結伴而行的目的。

　　成功的中(zhōng)層管理者理解并重視與下(xià)屬的關系，在工(gōng)作中(zhōng)，他們利用制度約束員(yuán)工(gōng)，在工(gōng)作時間通過與醫生(shēng)溝通個人關系，在長期的管理探索中(zhōng)，他們還發現與下(xià)屬之間存在黃金分(fēn)割的距離(lí)，這樣既能保證領導的尊嚴，又(yòu)能保證工(gōng)作的順利進行，還能增進與下(xià)屬的個人感情。

　　身爲中(zhōng)層管理人員(yuán)，首先要了解上級和下(xià)級之間的矛盾。“有階級就有矛盾”是曆史發展的必然規律。對中(zhōng)層管理者來說，如何找出黃金分(fēn)割的距離(lí)，保證本部門的工(gōng)作正常運轉是關鍵。

　　第三、分(fēn)割、培訓和評價

　　事實上，許多經理看起來都很忙，但是職員(yuán)相對容易些。那是一(yī)個管理錯誤。她們每天要處理公司20%以上的事務，而80%的團隊成果卻從未被認真考慮過。

　　一(yī)個成功的中(zhōng)層管理者應該是能合理使用員(yuán)工(gōng)的管理者，知(zhī)道如何合理地将壓力和工(gōng)作任務分(fēn)解給下(xià)屬，運用完善的制度來監督，這樣才能有足夠的時間去(qù)做更重要的事。

　　有沒有合理的任務分(fēn)解，有沒有完善的考核機制，促進部門整體(tǐ)績效的提高，是決定中(zhōng)層管理者是否出色的關鍵。

　　許多中(zhōng)級幹部不知(zhī)道在接到上級領導的任務後如何分(fēn)解。監控執行結果。

　　第四、促進團隊協作

　　中(zhōng)高級管理者的首要任務一(yī)直是争論不休的問題，多數觀點傾向于如何提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作效率，使員(yuán)工(gōng)按時、保證質量，定量地完成工(gōng)作任務，而少數觀點則傾向于監督更嚴格的制度、有效的時間管理、對員(yuán)工(gōng)進行考核，使員(yuán)工(gōng)被動地完成工(gōng)作。

　　消極的完成工(gōng)作看起來是沒有争議的，但是很少有人考慮過去(qù)。給部門和員(yuán)工(gōng)的績效帶來負面影響。公司的目标就是利潤，而部門的目标當然就是要完成工(gōng)作，因此采用何種方法似乎并不受重視。在經濟管理領域，有一(yī)種理論認爲員(yuán)工(gōng)是自願的，而不是機構的。在這一(yī)點上，我(wǒ)們必須從根本上改變管理理念，從員(yuán)工(gōng)完成任務向團隊、個人發展轉變。這種觀點看起來很虛幻，但實際上卻是一(yī)種思想轉變。

　　身爲中(zhōng)層管理者，如果能從制度上改變思維方式，從強迫員(yuán)工(gōng)完成工(gōng)作任務，到挖掘團隊活力，到促進個人發展，都會有很大(dà)收獲。

　　中(zhōng)層管理人員(yuán)一(yī)旦轉換了思路，就會站在部門工(gōng)作的高度，處理各種工(gōng)作。對此，員(yuán)工(gōng)将由被動轉變爲主動，并作出積極回應。

　　推動團隊發展并非口号。它的實施将從根本上解決部門辦公室政治矛盾，促進部門文化和諧，提高工(gōng)作效率。

　　大(dà)企管理針對企業高層經營、中(zhōng)層管理、基層執行，輸出一(yī)系列咨詢項目服務，真正做到了爲成長型企業普及必修管理課程。大(dà)企咨詢以成長型企業面臨的經營管理難題爲核心，爲企業提供有針對性的管理咨詢落地服務。我(wǒ)們将進一(yī)步發揮多年積累的專業優勢，緻力于成爲中(zhōng)國民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的引領者，爲客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成爲幫助中(zhōng)國民營企業做大(dà)做強的綜合服務商(shāng)。