怎樣激勵員(yuán)工(gōng)達到目标，提高績效？

　　爲何企業建立了獎勵制度，但大(dà)多數人的積極性卻不高？事實上，“獎賞”并非出現了問題，而是“制度”不完善，除了獎賞優秀員(yuán)工(gōng)外(wài)，更應注重中(zhōng)間多數人。

怎樣激勵員(yuán)工(gōng)達到目标，提高績效？

　　一(yī)、精英激勵下(xià)出現的“多數派麻木”現象

　　當前很多企業所采用的激勵手段在發揮調動員(yuán)工(gōng)主動性、積極性作用的同時，也存在着很大(dà)的局限性。作者調查了一(yī)家民營企業，發現了一(yī)個令人驚訝的現象：隻有少數獲得過獎勵的員(yuán)工(gōng)認爲獎勵制度是好的，是有激勵作用的；而大(dà)多數員(yuán)工(gōng)對獎勵制度不感興趣，甚至表現“麻木”。

　　每年年底，有些員(yuán)工(gōng)會召開(kāi)年度表彰大(dà)會，簡單地把這樣的表彰大(dà)會看作是一(yī)個“表演秀”或一(yī)個“晚會”，并不意味着什麽，就好像這次表彰大(dà)會壓根兒和他們無關。由于他們認爲：每年獲得嘉獎的幾乎都是那些人，無論他們如何努力，也無法達到獲獎的标準。

　　顯然，企業所實施的這種激勵導向型薪酬體(tǐ)系陷入了一(yī)個難以解決的僵局，筆者稱之爲“精英激勵困局”。

　　"精英激勵陷于困境"是指管理中(zhōng)許多獎勵制度的本意是使員(yuán)工(gōng)得到普遍的激勵，但實施的結果往往隻激勵了少數精英，而其他大(dà)多數員(yuán)工(gōng)則因能力、個性等各方面的原因，即使盡其所能，也無緣得到獎勵，因而對獲得獎勵失去(qù)信心，對獎勵措施失去(qù)興趣，表現爲獎勵制度面前的"多數麻木"現象。

　　當前，企業普遍采用各種評優、獎勵制度。一(yī)般而言，員(yuán)工(gōng)總數中(zhōng)有5-10%是評優評獎。雖然經理們建立了這些獎勵系統，旨在使所有員(yuán)工(gōng)努力工(gōng)作以獲得獎勵，但事實上，隻有10-20%的員(yuán)工(gōng)感到他們有希望獲得獎勵，而其他員(yuán)工(gōng)由于沒有獲得獎勵的希望而表現遲鈍。

　　一(yī)些企業還規定，業績排名後5-10%的員(yuán)工(gōng)将被處罰，以使所有員(yuán)工(gōng)努力工(gōng)作以避免受到懲罰，但實際執行的結果卻是，隻有10-20%排名後的員(yuán)工(gōng)會因爲擔心處罰而努力工(gōng)作。最終，無論是獎賞或懲罰，中(zhōng)間大(dà)多數人都表現出麻木。很明顯，這一(yī)結果偏離(lí)了管理者建立激勵機制的初衷。

　　二、爲什麽員(yuán)工(gōng)激勵會陷入困境

　　公司設立獎勵制度，是爲了激勵全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)努力工(gōng)作，争取更好的業績，合理地說，那些沒有得到獎勵的員(yuán)工(gōng)應該通過努力工(gōng)作，争取更好的業績來獲得獎勵，可爲什麽現實中(zhōng)這種“精英激勵”制度會導緻“多數人麻木”呢？

　　實際上，造成這種現象的原因早就被美國著名的心理學家、行爲科學家維克特·弗魯姆(VictorH.Vroom)的期望理論所揭示。這一(yī)理論認爲，人們總是渴望滿足某些需要，并試圖達到某些目标。當目标還未實現時，它表現爲一(yī)種期望，而當目标反過來給一(yī)個人激勵時，它又(yòu)是一(yī)種激勵力量(Motivation)，其大(dà)小(xiǎo)取決于目标價值(效價，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘積，用公式表示爲：M=V×E

　　在這些标準中(zhōng)，目标價值(V)是指滿足個人需求的一(yī)項工(gōng)作或一(yī)個目标的價值。或是目标在激勵對象心中(zhōng)所占的地位(或聲望)。同一(yī)種目标，由于個體(tǐ)的需求和特點不同，環境不同，人們心中(zhōng)的效價也不同。預期概率是指根據個人經驗判斷某一(yī)行爲能導緻某種結果并滿足其需求的概率。因爲期待的東西不等于現實的東西，所以過去(qù)的經曆對一(yī)個人的行爲有很大(dà)的影響。

　　按照這一(yī)理論，“精英激勵”模式下(xià)的獎賞制度，盡管可以使所有員(yuán)工(gōng)的目标價值(V)變得很高，但大(dà)多數員(yuán)工(gōng)由于沒有達到目标的預期可能性(E)而表現遲鈍。以當前企業普遍采用的“評優評先”、“評優評先”等方式來看，企業設定的獲獎比例一(yī)般在5-10%之間。經理們建立這項制度本來是爲了讓所有的員(yuán)工(gōng)努力工(gōng)作以獲得報酬，但結果并不是所有員(yuán)工(gōng)都受到最大(dà)的激勵。

　　事實上，隻有10-20%的人有更高的期望實現率(E)，因此，通常隻有10-20%的人會因爲希望得到獎勵而努力工(gōng)作，而其他人則因爲期望率(E)很低而沒有努力工(gōng)作，因此，在激勵體(tǐ)系中(zhōng)就出現了“多數人麻木”的現象。

　　另外(wài)，單一(yī)的業績評價标準使得目前企業激勵機制僅激勵少數精英的弊端更加突出。每個員(yuán)工(gōng)都有自己的長處，用一(yī)種标準衡量所有員(yuán)工(gōng)，隻會産生(shēng)一(yī)種優勝者；而用不同标準從不同角度衡量員(yuán)工(gōng)，則可能發現每個員(yuán)工(gōng)都有獨特之處。業績評估也是如此。

　　在用單一(yī)标準來衡量績效時，隻有一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)會成爲績效的赢家，也隻有一(yī)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)會因爲能達到目标而産生(shēng)對卓越經驗的期望，進而激勵他們努力工(gōng)作。與之相比，其他大(dà)多數員(yuán)工(gōng)會因爲難以達成目标而不能産生(shēng)對有利經驗的期望，從而難以産生(shēng)努力工(gōng)作的動力。使用多元的評估标準，每一(yī)個員(yuán)工(gōng)都有可能因爲某個标準符合他們自己的專長，從而在未來的表現中(zhōng)獲得具有優勢經驗的期望，從而産生(shēng)努力工(gōng)作的動力。實際上，這就是全部員(yuán)工(gōng)激勵的理論基礎。

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　　三、員(yuán)工(gōng)激勵如何擺脫困境

　　雖然在企業管理中(zhōng)存在着“二八法則”，20%的員(yuán)工(gōng)創造了企業80%的價值，但企業激勵的重點應該放(fàng)在20%的精英員(yuán)工(gōng)身上。但是，如果剩下(xià)的80%的普通員(yuán)工(gōng)對激勵體(tǐ)系漠不關心，對激勵體(tǐ)系漠不關心，對獎賞體(tǐ)系漠不關心，那麽，企業戰略目标的順利實現也一(yī)定會受到重大(dà)影響。因此，對于企業而言，激勵制度改革的方向不僅是讓那20%的精英得到激勵，而且還要讓中(zhōng)間多數得到激勵。因此，管理者應該怎樣改變現有的獎勵制度，以達到擺脫精英激勵的困境，達到全員(yuán)激勵的效果？

　　基于以上分(fēn)析，本文建議管理者應從兩個方面着手解決：一(yī)是提高實現目标的期望概率；二是建立多元化的績效标準，即增加激勵的維度。

　　作者根據這種思路爲企業設計的“業績進步獎”，正是對“精英激勵”缺陷的有效彌補。

　　績效進步獎主要獎勵那些雖然工(gōng)作表現不突出，但取得顯著成績的員(yuán)工(gōng)。本方法的進步性在于，企業的獎勵目标不再隻關注員(yuán)工(gōng)業績的比較，而是注重對員(yuán)工(gōng)業績的自我(wǒ)比較，即對員(yuán)工(gōng)當前業績與上一(yī)年度業績進行比較，并通過對員(yuán)工(gōng)業績進步程度的比較來評價優秀者。也就是，隻要員(yuán)工(gōng)有很大(dà)進步，就可以得到獎勵。

　　比如，在傳統的“精英激勵”模式中(zhōng)，對銷售人員(yuán)的獎勵大(dà)多是以銷售額、鋪貨率或回款率等指标來衡量，這樣的激勵模式當然是以業績突出者爲激勵對象。但是，如果采用“業績進步獎”，則可采用銷售增長率等相似的增長率指标對員(yuán)工(gōng)的業績進行評價，然後再根據員(yuán)工(gōng)業績增長的數量或績效提升的程度的多寡來确定獲獎員(yuán)工(gōng)。即使是獎勵制也可以規定：連續幾次獲得進步獎的員(yuán)工(gōng)，可以獲得更大(dà)的獎勵金。

　　根據實驗結果，這種激勵機制起到了很大(dà)的作用。在傳統的“精英激勵”制度下(xià)，績效落後的員(yuán)工(gōng)收入低，沒有面子，被領導批評，被同事嘲笑，事實上，在負面激勵的包圍下(xià)，任何一(yī)點積極的肯定，都會讓員(yuán)工(gōng)“雪中(zhōng)送炭”。績效獎就是給那些表現不佳的員(yuán)工(gōng)一(yī)個“雪中(zhōng)送炭”的機會。由于員(yuán)工(gōng)排得越靠後，實現目标的可能性就越大(dà)，因此進步的潛力就越大(dà)。

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