大(dà)型企業都采用10種傳統的管理方式，領導不須管，員(yuán)工(gōng)主動就是幹！

　　成功者，在管理模式上總有不同之處。這就造成了企業與企業之間的鴻溝。這一(yī)區别的實質在于管理創新的性質。“創新是企業的靈魂，是企業持續發展的保證！”海爾集團總裁張瑞敏說。那麽，成功的企業都有哪些管理方法和創新呢？

　　一(yī)、周遊式經營

　　從一(yī)個小(xiǎo)公司，惠普發展成爲世界上最具價值品牌的跨國企業，這其中(zhōng)有什麽秘密？受益于它獨特的“周遊管理”。企業鼓勵各級領導深入基層，與員(yuán)工(gōng)面對面接觸。所以，公司采用“敞口大(dà)屋”，所有員(yuán)工(gōng)都在一(yī)間開(kāi)放(fàng)的辦公室裏，兩個部門隻有矮屏幕隔開(kāi)。除了幾個會議室和會客室外(wài)，沒有任何一(yī)間獨立的辦公室。與此同時，公司内部并不稱之爲職位，甚至連董事長都是如此。這一(yī)管理方法，打破了部門間無形的隔閡，營造了平等的氛圍，促進了和諧溝通，使每個人在平等、進步、快樂的環境中(zhōng)工(gōng)作，工(gōng)作效率大(dà)大(dà)提高。

　　二：終結管理

　　終結管理又(yòu)稱危機管理。即企業經營者與全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)面對市場競争，時時刻刻充滿危機感，要懂得企業有末日，産品有末日。《末日管理》有兩層意義：一(yī)是對公司利益有利的，二是保持危機意識，比如微軟總裁比爾蓋茨的“微軟破産不過18個月”。其次，處于破産邊緣的企業，隻能“束手無策”。在美國，杜邦、通用電(diàn)氣、微軟等企業都十分(fēn)重視推行“危機式”管理。許多企業管理者都認爲，如果一(yī)個管理者不能有效地與員(yuán)工(gōng)溝通，不能讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道危機的真正存在，那麽，企業最終将被市場無情的淘汰。

　　三、抽屜式經營

　　抽屜管理是世界500強大(dà)多數企業正在采用的一(yī)種新型管理方式。一(yī)個抽屜，也就是桌子的抽屜。抽屜管理是一(yī)種通俗形象的比喻，其主要含義是：每一(yī)位行政人員(yuán)的辦公桌抽屜裏，都有一(yī)份明确的工(gōng)作規範。這一(yī)準則包含兩層涵義，一(yī)是明确每個人從事行政管理的職責、職責、權利、利益等四個方面，使各項規定明晰化，做到職、責、權、利相統一(yī)；同時也要明确各自的主要業務、分(fēn)工(gōng)協作關系、橫向聯合事宜，以及上下(xià)左右的配合等，以達到理順企業管理關系的目的。

　　四、蟻群管理

　　當螞蟻聚集在一(yī)起時，他們可以自己組織起來，而不需要領導的監督，形成了一(yī)個良好的團隊。而且，他們可以根據環境的變化，快速調整，找到解決問題的辦法。這一(yī)“蟻群智慧”被廣泛應用于工(gōng)廠的排程、人員(yuán)組織甚至戰略制定。蟻群管理有三個優勢：第一(yī)，靈活性。能夠快速的根據環境的變化進行調整；二，強韌性。甚至在個人失敗的情況下(xià)，整個團體(tǐ)仍能運作；三，自我(wǒ)組織。沒有太多的需要從上到下(xià)的控制和管理，隻有自我(wǒ)完成工(gōng)作。在美國，一(yī)家大(dà)型零售連鎖企業就采用了這種模式，以提高30%的生(shēng)産效率來管理其物(wù)流倉儲中(zhōng)心。

　　五、分(fēn)時管理

　　一(yī)分(fēn)鍾管理法是目前國際上最爲流行的一(yī)種管理方法，它簡單易行，已成爲許多世界500強企業的重要管理原則。特别的内容有：一(yī)分(fēn)鍾目标，一(yī)分(fēn)鍾贊美，一(yī)分(fēn)鍾懲罰。一(yī)分(fēn)鍾目标：每個人都要把自己的主要目标和責任清楚地寫在一(yī)張紙(zhǐ)上，方便員(yuán)工(gōng)把自己的工(gōng)作職責講清楚，實現自我(wǒ)激勵；一(yī)分(fēn)鍾贊美：員(yuán)工(gōng)做得好，馬上表揚，鼓勵員(yuán)工(gōng)不斷完善自己；一(yī)分(fēn)鍾懲罰：員(yuán)工(gōng)做得不好，及時批評，然後提醒他，你是怎樣的人。如果員(yuán)工(gōng)犯了錯，他很樂意接受批評。一(yī)分(fēn)鍾管理可以大(dà)大(dà)縮短管理過程，立竿見影。

　　六、洗牌經營

　　公司治理需要變革，否則就會人浮于事，員(yuán)工(gōng)就會喪失創造力，而變革大(dà)多是通過人員(yuán)變革來實現的。以往，日本、韓國企業大(dà)多實行“年功序列”管理，企業發展到一(yī)定規模後，已無法滿足年輕員(yuán)工(gōng)的晉升願望，導緻企業活力下(xià)降。此後，日本、韓國先進企業大(dà)力推行以“能力”、“成果”爲核心的人事任免制度，洗牌明顯。華爲曾要求市場營銷部門集體(tǐ)辭職，重新“洗牌”，選擇工(gōng)作。任正非表示：“如果沒有這次華爲市場部集體(tǐ)辭職對華爲文化的沖擊，任何先進的管理和先進的制度都不會在華爲生(shēng)根。

　　七、家庭型管理

　　張瑞敏曾說：“人本管理是管理者的一(yī)種創新精神”。海底打撈工(gōng)作充分(fēn)說明了這一(yī)點。其核心管理理念是“讓員(yuán)工(gōng)把公司當作自己的家”。怎樣才能使員(yuán)工(gōng)有歸屬感？上司張勇說：“把員(yuán)工(gōng)當作自己的兄弟(dì)姐妹。”爲了鼓勵員(yuán)工(gōng)，公司每月将數百美元寄給在公司工(gōng)作的優秀員(yuán)工(gōng)、經理及家庭成員(yuán)。企業出資(zī)成立寄宿學校，讓員(yuán)工(gōng)子女免費(fèi)入學。爲員(yuán)工(gōng)和直系親屬每年分(fēn)配一(yī)百萬用于治療重大(dà)疾病。盡管這種好處使海底撈的利潤縮水了許多，但員(yuán)工(gōng)們還是會更賣力地爲它買單。

　　八、流動資(zī)産管理

　　行動計劃管理，是指領導者不應成天坐在辦公室裏發号施令，而應到各個辦公室、現場去(qù)走一(yī)走、看一(yī)看、問一(yī)問，以獲取更多、更直接的現場信息。這種創新的管理方式在世界上著名的大(dà)公司中(zhōng)很流行。企業管理者隻有身先士卒，深入基層，了解實情，與下(xià)屬打成一(yī)片，才能發現問題，創造業績。麥當勞創始人RayCrocke并不喜歡在辦公室坐一(yī)整天，他把大(dà)部分(fēn)時間花在“移動”管理上。爲把領導趕出辦公室，他把經理們的椅子背鋸掉。實行動态管理，有力地推動了公司的生(shēng)存與發展。

　　九、簡化管理

　　便利型管理發明者JackWelch，美國GE公司前主席和CEO。爲了激發員(yuán)工(gōng)的積極性，他每天與他們進行溝通。通常他都是親手寫條子給員(yuán)工(gōng)，他的筆剛放(fàng)下(xià)，條子就直接通過傳真機發給員(yuán)工(gōng)。二日後，便條原件交給了當事人。在日常工(gōng)作中(zhōng)，他主要是鼓勵員(yuán)工(gōng)并激勵他們，也包括一(yī)些日常的工(gōng)作需求。這幾句話(huà)因爲是他親筆寫的，透着親和力、感召力和激勵力，員(yuán)工(gōng)接到後常常被深深地感動，熱情洋溢。與電(diàn)話(huà)溝通相比，便條溝通更有溫度和感染力，讓員(yuán)工(gōng)感覺得到尊重。

　　十、每日清理

　　在海爾集團，有一(yī)項重要的管理革新，就是“日清”。每位員(yuán)工(gōng)每天都要按照“一(yī)天幹完，今天幹得要比昨天高”的思路，找出問題、不足，總結經驗教訓，即“一(yī)天幹完，一(yī)天幹得要高”。它的管理核心是：每位員(yuán)工(gōng)都要盡自己的一(yī)份綿薄之力，把工(gōng)作職責落到實處，每天進步一(yī)點點。工(gōng)作得不到完成，就要反省和改進，而不是找借口、敷衍了事。這是一(yī)種完美的執行力，一(yī)種負責的敬業精神，一(yī)種追求卓越的工(gōng)作态度。這種理念是提高企業執行力、成倍提高企業效益的根本所在。

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