爲什麽企業或項目需要做咨詢？

　　爲什麽企業或項目需要做咨詢？

　　市面上從不缺少對咨詢公司的各種解讀，更少不了各式各樣的面經、對方法論與工(gōng)具的介紹。但或許很少可以看到咨詢公司的管理、以及一(yī)線面對客戶的思考。

　　我(wǒ)曾就職于一(yī)家頂級的咨詢公司，離(lí)開(kāi)後與幾個小(xiǎo)夥伴一(yī)起創立了一(yī)家精品化的咨詢公司，正在慢(màn)慢(màn)地從零到一(yī)。

　　我(wǒ)的前老闆或許不是公司中(zhōng)最賺錢的合夥人（甚至是排名較低的），他甚至沒有很好的商(shāng)學院背景。但他的聲譽卻是最好的，被獵頭勾搭幾率也是最大(dà)的。

　　曾聽(tīng)聞公司裏的八卦說，他一(yī)個月接的獵頭電(diàn)話(huà)是其他合夥人一(yī)年的量。在自己創業之後，我(wǒ)們分(fēn)隔兩國，我(wǒ)卻依舊(jiù)保持着每個季度與他一(yī)次的郵件來往。在上個季度的郵件中(zhōng)，我(wǒ)才有有機會将我(wǒ)近期完成的幾個戰線拖的比較長的項目與他分(fēn)享。

　　也就在昨天，他給我(wǒ)回複了一(yī)封我(wǒ)們交流以來他寫過最常的郵件（将近8000個單詞），他的第一(yī)句話(huà)是：Jacob,youaremakingtherightmoney.

　　1.三個問題

　　在我(wǒ)還是一(yī)個小(xiǎo)萌新的時候，确切的來說，是我(wǒ)在他手下(xià)的第二天，第一(yī)次坐上了頭等艙住進了五星級酒店(diàn)，而我(wǒ)卻沒有什麽心思享受這些。看着手中(zhōng)的要完成的18頁PPT，一(yī)邊找資(zī)料一(yī)邊想着怎麽讓PPT對得起頭等艙。在我(wǒ)當晚交付的時候，我(wǒ)的前老闆問了我(wǒ)三個問題：

　　你覺得自己今天的交付産生(shēng)了多少貨币化的價值？

　　你猜測我(wǒ)們報給客戶的你的人天價格是多少？

　　你今天訪談了客戶公司的一(yī)個總監（該項目的甲方負責人），及客戶公司的CEO，你覺得我(wǒ)們的客戶究竟是誰？

　　或許到今天這個時候我(wǒ)才敢說實話(huà)，當時面對第一(yī)個問題心裏想的是大(dà)概500美金吧，然而我(wǒ)硬氣又(yòu)圓滑的職業範（并沒有）回答是：

　　“我(wǒ)認爲我(wǒ)今天産生(shēng)了1000美金的價值，但是我(wǒ)認爲這個價值不應該隻是由個體(tǐ)來衡量因爲單純隻有我(wǒ)的部分(fēn)是沒有意義的，假設我(wǒ)與團隊的合作與協調上能夠很有機很順利的産出的話(huà)，我(wǒ)認爲我(wǒ)的價值可以上升到1500美金。”

　　第二個問題，我(wǒ)反而相當坦率地說了不知(zhī)道，當時的我(wǒ)對此毫無概念，也沒有任何判斷的基礎，想了各式讨巧的回答，最終還是決定直接說不知(zhī)道。第三個問題，我(wǒ)下(xià)意識地、沒有經過腦子地反問了一(yī)句：“難道不是XXX（客戶公司的名字）？”等到我(wǒ)自己有了咨詢公司，陸陸續續接觸了上千個企業之後，我(wǒ)才慢(màn)慢(màn)體(tǐ)會到這三個問題中(zhōng)的奧妙。

　　2.從第三個問題的答案開(kāi)始

　　無論是在當年受到培訓的時候，還是更早時候在網上搜各式前輩們對“客戶爲什麽需要咨詢公司”有幾乎所有的MECE化的描述，而不可否認的一(yī)點是：不同的公司、不同的人、不同的公司中(zhōng)的不同崗位的人，找到咨詢公司，目的都不同。有什麽是共通的呢？對于第三個問題的答案，我(wǒ)的前老闆早就看得很透：

　　“錢是公司付的，決策是人做的——及其變形的2×2矩陣。”Wait,what?這事兒吧，還真的要自己經曆了，才能想明白(bái)。用最簡單的話(huà)來說，是一(yī)個縱軸爲搞定/搞不定，橫軸爲公司/人的雙選矩陣。*要說明一(yī)下(xià)的是，這裏的“搞定”不代表交流、溝通上的“搞定”，而是你是否滿足了這個公司或人的“需求”。同理，這裏的“人”也并不單指個人，可能是整個董事會，或是某個聚焦的領導班子。

　　情況A：搞定公司+搞定人

　　毫無疑問，這是最理想的情況。

　　你做的咨詢項目實實在在爲客戶公司帶來了解決方案，客戶公司中(zhōng)該項目的負責人/決策人也因此解決了自身的“需求”，每個人都很高興。Well,現實也有其複雜(zá)性。

　　我(wǒ)自己碰到過一(yī)個印象很深的項目是：出發點是幫助企業解決某個具體(tǐ)的問題，但是給你單子的負責人有一(yī)個自己的思路，你首先要驗證這個思路or很給面子地否定這個思路，且思考如何避免得罪那些在訪談中(zhōng)表達出其他思路的CXO們，最終讓每個人都覺得“這是我(wǒ)的思路”。

　　情況B：搞定公司+沒搞定人

　　這是什麽樣的情況呢，你的方案對于客戶公司而言是有效的，但是并沒有滿足決策者個人的“需求”。

　　這個“需求”也可以按照從公司到個人（or宏觀到微觀）再做分(fēn)類。

　　不好理解的話(huà)，我(wǒ)來舉個例子吧：

　　你得出的結論和TA期待的結論不同

　　你得出的結論和TA的職能關系弱

　　你得出的結論影響了TA的職業發展

　　你沒有與TA個人搞好關系

　　情況C：沒搞定公司+搞定人

　　和B相反的情況是，你的方案或許沒有辦法爲這個客戶公司帶來什麽（無論是無效的不可執行的方案，還是可能産生(shēng)負面效果的方案，或是不值這個咨詢費(fèi)的方案），但是卻滿足了個人的“需求”。

　　可能這麽一(yī)聽(tīng)覺得像是什麽違規操作，并不是。

　　實際上在這種情況下(xià)最有可能出現的場景是“政治需要”。換句話(huà)說，就是一(yī)個決策者在其崗位或許有新的戰略和方案要推動，而這個決策需要被一(yī)個外(wài)部的（最好是名氣大(dà)的）咨詢公司來證明，這種情況就成立了。

　　而這樣的情況下(xià)，不能說咨詢公司沒有給客戶公司帶來業務，因爲這個決策本身很有可能也是正确的，而是客戶公司支付給咨詢公司的價格是否真的合理的問題。

　　情況D：沒搞定公司+沒搞定人

　　你可能會問？這種情況存在嗎(ma)？Well，不僅存在，還多得很。這種情況往往是來自外(wài)界、行業性的壓力。客戶公司的決策者也知(zhī)道沒用，負責人也知(zhī)道沒用，但是其所在的職能決定了不得不找一(yī)家咨詢公司來完成這個項目。或許是出于某個外(wài)部性目的（比如一(yī)些獎項或是政治命令），來找咨詢公司做一(yī)個性價比極低的方案。事實證明，隻要你在咨詢過程中(zhōng)聽(tīng)到了客戶公司有人說“沒辦法，這事就得這麽辦”的時候，往往就是這種情況了。（攤手）

　　3.問題來了，咨詢公司究竟要賺什麽錢？

　　我(wǒ)知(zhī)道，所有咨詢公司都在談論最理想的單子是不參雜(zá)任何内部利益鬥争的大(dà)戰略項目，然而，這樣的項目往往可遇不可求。

　　現實并不MECE，而是将很多東西糅雜(zá)在一(yī)起丢給你。如果說我(wǒ)從前老闆身上學到了什麽的話(huà)，那就是，首先要看清現實：

　　ABCD的情況在現實中(zhōng)逐個遞增。A一(yī)定是最少的，D往往是最多的。你隻賺A的錢嗎(ma)？不可能。在看清現實的基礎上，他給我(wǒ)做的一(yī)個最大(dà)的表率就是，無論是B、C還是D，都把它當A來做，都把它引導到A的方向來做。“你的價值是你自己定義的。”這是前老闆對第一(yī)和第二個問題給我(wǒ)的忠告。你覺得自己值100美金一(yī)天，那你的内容或許就隻值這麽一(yī)點。你覺得自己值10000美金一(yī)天，又(yòu)能證明出來，又(yòu)能讓客戶也認可，那客戶自然會支付你這個價格。

　　這裏有兩個大(dà)前提：

　　你對價值與價格的判斷來自你自己創造的内容的貨币化計算，而非你的工(gōng)資(zī)或是頭等艙

　　會有很多客戶（or雇主）拿着10000美金讓你做100美金的事情，andviceversa，但最終你的價值會在長時間内獲得各個利益相關方的共識

　　這個觀點或許聽(tīng)起來過于雞湯了，但在我(wǒ)的前老闆身上确是表現得淋漓盡緻，這或許也造就了他不高的營業額和極高的聲譽。但這事不是一(yī)天兩天能想明白(bái)的，我(wǒ)自己在剛開(kāi)始的時候，在我(wǒ)的垂直領域中(zhōng)，碰到了一(yī)大(dà)堆D類的項目，我(wǒ)都拒絕了。

　　就有人和我(wǒ)說，市場這麽大(dà)，爲什麽不去(qù)做呢。說不心動是假的，畢竟大(dà)量的需求（和錢lol）放(fàng)在那裏，而我(wǒ)想到了上面所說的兩個大(dà)前提。

　　如果我(wǒ)自己沒有先把A跑通，我(wǒ)又(yòu)如何能有将BCD的項目都引導到A的能力呢？

　　如果我(wǒ)讓現在的D的價格來定義我(wǒ)的價值，我(wǒ)又(yòu)如果在未來真正證明我(wǒ)的價值呢？

　　慢(màn)慢(màn)的，我(wǒ)也才回味過來，怎麽去(qù)做出每一(yī)次判斷：什麽錢能賺，什麽錢不能賺。