企業有效的五大(dà)留人方案

　　一(yī)人不可少

企業有效的五大(dà)留人方案

　　一(yī)、在雇員(yuán)流失之前盡力加以制止

　　對企業來說，員(yuán)工(gōng)流失是一(yī)件不幸的事情，而對員(yuán)工(gōng)本身來說卻并非如此。雇員(yuán)在正式提出調動要求之前，肯定會有很多方面的表現，比如對工(gōng)作不夠專注，遲到、早退現象增多等。由于員(yuán)工(gōng)做出調動的決定是一(yī)個痛苦的過程，這種調動前的症狀也會表現在員(yuán)工(gōng)的心理和行爲上。優秀的企業領導人會主動發現這些迹象，并及時采取措施。

　　如果你看到了這樣的迹象，那就應該和那些還沒有做出決定的員(yuán)工(gōng)進行交流，引導他們去(qù)考慮一(yī)些企業中(zhōng)确實存在但卻無法在數量上衡量的積極因素，并讓他們坦率地說出爲什麽要離(lí)開(kāi)。這個時候員(yuán)工(gōng)首先會很驚訝，他們認爲自己的心理活動很秘密，被企業領導發現了，他會從心裏覺得自己很有價值。此外(wài)，他還會比較冷靜地重新考慮自己的決定，也會考慮很多自己以前沒有考慮過的企業的利益，特别是那些無法用金錢衡量的利益。

　　雖然員(yuán)工(gōng)在離(lí)職前有很多迹象可以追蹤，但并非所有企業領導都能在員(yuán)工(gōng)提出辭職申請前看到苗頭。但這也沒什麽，企業領導應該有第二道“防線”，那就是積極勸阻。

　　首先，作爲公司的領導者，你必須對這個問題有強烈的反應，因爲所有員(yuán)工(gōng)都很重視這個問題。若此時你的反應不冷不熱，那麽原來隻有三個員(yuán)工(gōng)不同意，現在馬上就會變成八個人不同意。自然，更别說“想去(qù)就去(qù)”這樣的氣話(huà)了。

　　此時，企業領導需要做的是，與提出辭職的員(yuán)工(gōng)進行坦誠交談。也許有些員(yuán)工(gōng)并不是真的想離(lí)開(kāi)公司，而是想通過這種方式來實現他們的願望，比如升職，換個工(gōng)作等等。事實上，這類對話(huà)可以被視爲企業和員(yuán)工(gōng)進行的另一(yī)種“勞動談判”。

　　在談話(huà)中(zhōng)，一(yī)方面要誠懇地說服員(yuán)工(gōng)留下(xià)來，另一(yī)方面要傾聽(tīng)員(yuán)工(gōng)對企業的看法，特别是了解他(她)辭職的原因，同時還要了解員(yuán)工(gōng)打算去(qù)哪種類型的新企業，以及他們爲什麽選擇這個企業。理解了這些信息，一(yī)方面可以發現企業領導對員(yuán)工(gōng)的心理上的突破，更重要的是，通過這種對話(huà)，可以了解企業管理中(zhōng)存在的問題。一(yī)般來說，員(yuán)工(gōng)離(lí)開(kāi)企業，總是說明企業管理上哪裏出了問題，哪裏有問題。

　　和離(lí)職員(yuán)工(gōng)交談完後，領導應該分(fēn)析從交談中(zhōng)得到的信息，尋找說服員(yuán)工(gōng)留下(xià)的方法。由企業領導人制定的挽留計劃要有較強的針對性，能擊破員(yuán)工(gōng)心理防線。爲了達到這個目的，我(wǒ)們必須和員(yuán)工(gōng)進行溝通。基于雇員(yuán)所陳述的能力和理由進行耐心說服。

　　爲了使員(yuán)工(gōng)意識到自己對企業的推動作用的看法是由于誤解造成的，而企業是造成這種誤解的主要責任方，企業領導也會非常積極地加以糾正。此時，一(yī)些重要的企業領導和員(yuán)工(gōng)一(yī)起吃飯等方式會很有用，很能說明企業留住員(yuán)工(gōng)的誠意。

　　同時，企業領導層也應采取積極措施，解決職工(gōng)提出的困難，将企業内部的激勵因素降低到最低水平。一(yī)般情況下(xià)，除非因員(yuán)工(gōng)與企業之間存在不可調和的矛盾和沖突而産生(shēng)疏忽，很多情況下(xià)問題都是可以解決或緩解的。

　　若上述措施都不起作用，企業領導就不能強留員(yuán)工(gōng)。在這個時候，領導們應該做的就是采取措施，減少這種人員(yuán)流動可能造成的損失。例如，分(fēn)析這種人員(yuán)流動是否會洩露企業的商(shāng)業或技術秘密，是否會搶走企業的市場份額，是否有員(yuán)工(gōng)離(lí)職前已經了結的債務等等。企業管理者應采取積極果斷的預防措施，以避免企業遭受更大(dà)的損失。

　　二、有效的五大(dà)保留方案

　　每一(yī)家公司，企業領導都不可避免地要面對一(yī)些“身在曹營心在漢”的不穩定員(yuán)工(gōng)。因爲企業的發展機遇和預期收益比其他地方的更好，他們會選擇“人往高走”。對于個人發展來說，這是無可厚非的，但對于公司來說，這是不公平的。

　　也許你已經爲他們提供了非常好的待遇，或者花了很多心血和金錢來培養他們。這些不顧一(yī)切而毅然離(lí)開(kāi)公司的人，無疑會給你和公司帶來财政和人力方面的損失。

　　保留傑出人才并非難事，隻要企業領導人在工(gōng)作中(zhōng)創造出公平、平等、和諧的生(shēng)活環境，讓他們有一(yī)種實現自我(wǒ)價值的成就感，人才就會忠誠于你的事業，并對你有所報答。

　　（1）一(yī)、把招聘工(gōng)作做好。當招聘人才時，尤其是在招聘技術或業務方面的核心人員(yuán)時，除了對其崗位的技術能力進行考察外(wài)，還應考察其職業穩定性。從他過去(qù)的經驗，你可以看出他個人職業的穩定性。例如，他經常跳槽嗎(ma)？他爲什麽要跳槽呢？以個人發展爲基礎，還是待遇？隻要把這些問題弄清楚，你就基本能明白(bái)這個人才的穩定性有多好。

　　（2）管理制度的規範化。人才外(wài)流本身并不可怕，可怕的是它奪走了企業的技術和客戶資(zī)源。若企業規範了崗位職責、工(gōng)作流程，就能把員(yuán)工(gōng)跳槽的損失降到最低。許多員(yuán)工(gōng)跳槽，主要是因爲企業的規章制度不健全，管理混亂，以爲企業沒有前途，自己幹下(xià)去(qù)也沒什麽意思。因此，從長遠來看，要從管理體(tǐ)制、工(gōng)作流程、崗位責任、激勵機制等方面加強企業或部門的建設，才能從根本上解決員(yuán)工(gōng)流失問題。

　　（3）滿足人才的願望。雇員(yuán)的業績并不總能說明他對企業的看法。通常情況下(xià)，一(yī)個雇員(yuán)僅僅依靠他的才能，就可以在某一(yī)職位上非常出色地工(gōng)作，而事實上他對這份工(gōng)作根本沒有興趣。

　　舉例來說，在某個部門有一(yī)個銷售人員(yuán)非常優秀，經常打破銷售記錄，但他心中(zhōng)夢想的工(gōng)作就是公司的電(diàn)視部。考慮到商(shāng)界的利益，他當然應該留在原來的部門，繼續創造記錄。但是現實問題是，如果他一(yī)心想做電(diàn)視，而其他公司滿足他的要求，他很快就會離(lí)開(kāi)這家公司。

　　解決這一(yī)問題最有效的辦法就是讓他同時參與兩件事。假如他真的很出色，那麽加入電(diàn)視部并不會影響到他在原部門的工(gōng)作，而是擴大(dà)了他的知(zhī)識面，讓他繼續做生(shēng)意，從而讓雙方都滿意。

　　（4）提升技巧。有時你會很幸運地獲得這樣一(yī)位天才，他有超凡的能力，以至于沒有人懷疑他會一(yī)直向上爬。但問題在于，該上升的位置和上升的速度是哪種？提升這位員(yuán)工(gōng)，你得多動腦筋，因爲他很可能給你的公司帶來混亂。不處理好這件事，你不僅會失去(qù)他，而且還會冒犯其他公司的雇員(yuán)。不用多說，這是一(yī)件高大(dà)上的麻煩，但請不要忽視。

　　有個公司曾雇傭一(yī)位年輕人到國外(wài)工(gōng)作。數月後，他表現出了非凡的能力，相比之下(xià)，其商(shāng)業領袖則顯得黯然失色。假如把年輕人提升到應有的地位，他的領導就會因不滿而破壞企業的穩定。因此，各公司派他去(qù)另一(yī)家海外(wài)辦事處當主任，充分(fēn)發揮自己的才幹，這位年輕人實際上連三個級别都沒有，公司裏也沒有人注意他的三等跳躍或抱怨。

　　（5）重視有前途的青年。對于任何一(yī)家公司來說，新招來的優秀畢業生(shēng)是最容易跳槽的。這些人都是企業爲争奪人才而努力奮鬥的人。這些人才有遠大(dà)的前程。但是，可悲的是，他們也是被各個企業忽視的人才。

　　一(yī)位精明且有抱負的人，如果在加入公司之後，被人冷落和冷落，那麽他很可能會離(lí)開(kāi)你的公司，去(qù)尋找新的領域。

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