如何解決中(zhōng)層管理者的管理困境？

　　大(dà)家也見過——高層管理者主要做正确的事，中(zhōng)層管理者主要正确的做事，基層職員(yuán)主要把事做正确。這樣簡單的話(huà)可以準确地描述企業中(zhōng)三大(dà)不同角色所承擔的主要工(gōng)作責任。

　　什麽是中(zhōng)層管理？

　　中(zhōng)層管理者往往是公司繼承的核心樞紐，連接高層或總經理，面對主力的執行層職員(yuán)，公司的所有信息傳遞和任務分(fēn)擔以及工(gōng)作成果都與中(zhōng)層管理者密切相關。因此，中(zhōng)層管理者的公司地位對公司和職員(yuán)都非常重要。

　　但是中(zhōng)級管理者也應該是最辛苦的角色。因爲他們夾在高層(老闆)和基層職員(yuán)之間，所以可以說背後是“敵人”，兩面不讨好。

　　另一(yī)方面，高層(總經理)處于高位，可能對基層工(gōng)作不太了解，但遠眺，目标龐大(dà)，習慣于指點江山，可能會提出小(xiǎo)目标或脫離(lí)實際任務指示。在這個時候，中(zhōng)級管理者即使很難受，也不得不跟着走。

　　另一(yī)方面，中(zhōng)層管理者還要面對下(xià)屬的職員(yuán)。正如作者以前的文章(WHO)所說，建設好團隊執行力并不是一(yī)件容易的事。另一(yī)個更難的是，當公司下(xià)達了看似不可能的任務，并且除了團隊内的這幾個人之外(wài)，沒有其他資(zī)源支持、預算支持、激勵支持，該怎麽辦？作爲中(zhōng)級管理者，這種時候應該怎麽傳達給下(xià)屬？如何激發他們的鬥志(zhì)？如何應對他們的私人抱怨？

　　管理者好歹是官員(yuán)，但表面風景背後其實都是辛苦。作爲管理者，有時候真的很孤獨，但隻能獨自承擔，獨自面對，自己消化。作爲中(zhōng)級管理者，很多時候更辛苦，更費(fèi)盡心思。因爲總是前後對立，内外(wài)不是人。我(wǒ)不知(zhī)道大(dà)家是否有同感。

　　中(zhōng)間管理者該怎麽做？

　　在筆者看來，中(zhōng)層管理者的管理困境源于管理主體(tǐ)的多樣性和複雜(zá)性高于其他，對成果的直接責任。中(zhōng)層管理者要對上級負責，對下(xià)級負責，對高層、職員(yuán)和自己三個參與主體(tǐ)的思考認識大(dà)部分(fēn)不在同一(yī)渠道，因此對同一(yī)件事有三種不同的态度和看法，中(zhōng)層管理者要做的第一(yī)件事是如何填補三人之間的認知(zhī)差距，達成共識。

　　1.充分(fēn)調查了解市場

　　中(zhōng)層管理者接到的高層下(xià)達的任務指示都是簡潔的指示。例如，“某某，公司決定讓你負責XXXXX項目，該項目主要是XXXXX(一(yī)句話(huà)的說明)，在本周内制定方案并向我(wǒ)報告。而且再也沒有信息了，隻剩下(xià)背影了。如果這種任務需求介紹被送到基層工(gōng)作人員(yuán)那裏，這個管理者絕對不是合格的管理者。但是高級管理層這樣向中(zhōng)層管理者介紹任務需求是合理的。可以更詳細地介紹，但這是中(zhōng)級管理者必需的技能。也就是說，能夠聽(tīng)懂領導的要求，意識到正确的領導意圖，完成領導的部署。先不說好不好。

　　因此，如果不太了解市場情況，想完成方案，該怎麽辦？

　　那麽爲了做好市長/市場調查，需要付出很多努力。也許這不是領導計劃的，但你必須做好這個作業。無論是親自出戰，還是分(fēn)配給下(xià)面的工(gōng)作人員(yuán)，都要充分(fēn)收集、整理和分(fēn)析任務背後的市長/市場情況、用戶畫像、競争環境等信息，形成自己的認知(zhī)和判斷，并制定相應的調查分(fēn)析報告和解決方案。

　　2.向上溝通，利弊分(fēn)析

　　如果研究足夠多，你的氣質就會更充分(fēn)。這個時候，即使上級分(fēn)配的任務再沒有道理，作爲中(zhōng)級管理者的你，内心也要更加沉着自信。這時，你可以帶着方案去(qù)找上級領導，進行充分(fēn)的溝通，根據調查報告的信息，特别是數據分(fēn)析後的結論，向他提出重點報告，把其中(zhōng)的優缺點一(yī)一(yī)說明。

　　請記住，此時一(yī)定要客觀分(fēn)析調查的結論，通過史論分(fēn)析利弊，不要表達完成任務有困難或難以完成的任何觀點。因爲這不是上級領導想聽(tīng)的話(huà)。雖然你心裏是這麽想的。

　　隻有這樣，你和你的上級領導之間才能保持客觀冷靜的對話(huà)氛圍。也許他已經開(kāi)始爆炸了。但在調查報告的報告和利弊分(fēn)析過程中(zhōng)，需要保持冷靜和理性的對話(huà)是建設性的高質量對話(huà)。所以，作爲中(zhōng)層管理者，請記住，此時此刻絕對要保持冷靜。

　　3.想方設法争取資(zī)源

　　帶着市長/市場調查報告和建設方案向領導彙報并進行建設性對話(huà)後。如果這個過程相對順利，并且多少得到了領導的認可，就達成了初步的共識。那麽，這個時候你一(yī)定要看針線活，不失時機地把完成任務過程中(zhōng)可能出現的問題和困難扔進去(qù)。一(yī)個是告訴領導，另一(yī)個是爲争取資(zī)源準備鋪墊。

　　接下(xià)來要做的是實事求是的分(fēn)析問題，最好用數據說話(huà)，是可以量化分(fēn)析的數據，努力讓你的觀點不可辯駁，邏輯上要站得住腳。這時領導有些抵觸和煩躁，但事實勝于雄辯。他真的受不了了。那隻是他的實際情況。大(dà)家都是講道理的人，相信還會保持文雅。否則，争論的時候要争論。因爲在關鍵時刻要表明自己的态度，所以拍桌子就要敲桌子。但是要想拍完桌子，就要把話(huà)題放(fàng)回去(qù)，繼續争取資(zī)源。

　　最後，在你提出問題和條件後，馬上要做的一(yī)件事就是提出你的解決方案。而且，如果你答應我(wǒ)的條件，給我(wǒ)必要的資(zī)源支持，我(wǒ)會明确地告訴你如何解決我(wǒ)可能面臨的各種問題和困難，以及在這個過程中(zhōng)如何合理分(fēn)配獲得的資(zī)源支持，最終能取得什麽樣的成果，輸入輸出比率如何。這些都是最好用數據格式計算的。

　　同時，你要向領導承諾接受目标，承諾結果，明确責任。

　　如果這樣的話(huà)，上級領導還是像嘴硬的鴨子一(yī)樣不松口，隻能自求多福了。

　　怎麽辦？

　　仍然要調整好自己的心态，在現有資(zī)源條件下(xià)付出100%或120%的努力。一(yī)邊工(gōng)作，一(yī)邊想方設法解決問題，同時多向上級報告，繼續争取資(zī)源支持。然後隻能盡力聽(tīng)天命，但問心無愧。

　　4.向下(xià)溝通獲得支持

　　如果上級領導成功地被你說服，得到比較可觀的資(zī)金和資(zī)源支持，那麽恭喜你。這時向下(xià)溝通會容易得多。

　　如果上級領導堅持自己的意見，就要好好考慮如何分(fēn)解任務目标，如何帶着這個具有挑戰性的任務與你的團隊溝通。雖然這件事比較棘手，但作爲中(zhōng)層管理者的任務是嚴格執行公司的任務，使命一(yī)定會實現，想方設法确保任務的實現。

　　這時中(zhōng)級管理者可以根據類型有不同的溝通和處理方式。

　　大(dà)部分(fēn)情況下(xià)，一(yī)個是極具傳染性的天生(shēng)領導人。熱情洋溢、魅力無限的演講後，隊員(yuán)們都開(kāi)始覺得可以被吸引，所以自覺地承擔了領導安排的工(gōng)作任務。

　　另一(yī)個是将項目情況和公司的任務要求全面客觀地介紹給團隊，然後盡可能合理地分(fēn)擔，給予機會，加強監督評價，努力推進任務完成的務實管理者。

　　當然，這也是筆者所說的兩個正常情況下(xià)中(zhōng)層管理者如何正确工(gōng)作的兩個極端例子。當然，最好的方法是兩者的結合體(tǐ)，但後者更有可能。這通常是根據中(zhōng)層管理者的個人性格和風格來決定的，沒有對錯，但态度和姿勢都是對的。

　　公司該怎麽辦？

　　中(zhōng)間管理者往往不能随心所欲，所以他們自己能支配的資(zī)源和權力不多。核心資(zī)源和權力仍然牢牢掌握在高級管理者手中(zhōng)，但承擔責任的是中(zhōng)間管理者。由于責任權利的不平等或不一(yī)緻，不僅組織效率大(dà)幅下(xià)降，公司内部也出現了承擔抱怨的歪風，有可能成爲徘徊在公司上空的幽靈。爲了防止這種情況發生(shēng)，公司高層管理者也要有一(yī)定的同感，至少要做到以下(xià)幾點：

　　1、目标是巨大(dà)的，但必須與資(zī)源相匹配

　　所有公司的創始人、高級管理者往往雄心勃勃，必須如此，所以制定的目标往往也是巨大(dà)的。這無可厚非。但是，在制定宏偉的目标後，公司也要充分(fēn)預料到背後的困難。要知(zhī)道所謂的困難，才能容易做到。

　　隻有充分(fēn)理解和意識到任務背後的難點、難度和難關，才能在腦子裏畫出相對完整的問題地圖。事前有這個問題指導，才能提前想出應對措施。如果有應對措施，那麽必須匹配相應的人、财政、物(wù)資(zī)來源才能解決問題。

　　高級領導層隻需要制定戰略、提出目标、做出決策、向中(zhōng)間管理者抛出問題，但在決策初期不做果斷的假設，小(xiǎo)心驗證，充分(fēn)調查，抓住難點就可以了。

　　二、如果不給中(zhōng)層管理者一(yī)定的資(zī)源支持，高層管理者很有可能會盲目樂觀，輕率決策，處于未知(zhī)狀态。你好，除了高壓無條件執行中(zhōng)層以外(wài)。

　　然後這個目标就像空中(zhōng)樓閣一(yī)樣無法落地，最終很有可能被激怒中(zhōng)層管理者的無能，或者事後意識不到，成爲不能做到的。

　　2、嚴格的要求是可能的，但必須授予足夠的權限

　　對于高層的嚴格要求，中(zhōng)層管理者認爲這是他們應得的權利。公司有高要求才能獲得高産量，但産出高後，中(zhōng)層管理者能獲得高收益嗎(ma)？

　　這是個問題，下(xià)次再填表。但是，要想獲得高産量，除了上述人、财政、事物(wù)等資(zī)源支持外(wài)，還需要賦予中(zhōng)級管理者足夠的權限。

　　充分(fēn)的權限意味着可以在一(yī)定程度上斟酌的決定權，這種決定權可以不受公司高層的左右。而且，這種決定權中(zhōng)最核心的兩個是3354人事權和财政權。當然，這兩種權力在公司許可的權限範圍内，由預算控制，而不是無限的。

　　這也是與前面1分(fēn)中(zhōng)的人、财政、事物(wù)等資(zī)源支持相匹配的權利。如果公司給予這種資(zī)源支持，但每次都要重新報告并得到公司的批準，公司将得不到充分(fēn)的許可。

　　事實上，授權是一(yī)門管理藝術，包含着高級領導人是否貪婪權力、是否對地位有價值、是否信任下(xià)屬等多種心理因素。如果上級不許可，直接或直接幹涉所有事情，不管多麽牛的負荷，都可以成爲無腦的執行者。同時，高級領導人自己也很累，不能把更多的時間和精力投入到公司戰略發展和企業文化建設上。中(zhōng)層也不能得到公司不能自由發展的空間和平台，更不可能有獨自一(yī)人的機會。因爲經營是決策，所以要敢于承擔責任。如果中(zhōng)層管理者沒有經曆這種經曆，這一(yī)權利也被剝奪，随着時間的推移，他們要麽成爲不負責任的人，要麽拍拍屁股謀求其他工(gōng)作，公司也會陷入中(zhōng)層無能或無人的困境。

　　另外(wài)，中(zhōng)級管理者如果沒有決策權，就可以不負責任，如果沒有決策權，就要承擔責任，結局就更可想而知(zhī)了。

　　3.畫餅可以獎勵，但必須激勵

　　最後，也是最實用最重要的一(yī)點。面對目标，公司創始人或高級領導人可以畫出美好的藍(lán)圖，可以給公司職員(yuán)畫出大(dà)燒餅，也可以給予很大(dà)的鼓勵，但也要清楚地認識到人與人之間的差異，每個人的理想和追求都有很大(dà)的差異。這與對錯無關，無論好壞，因人而異，所以必須尊重。

　　有些職員(yuán)重視職業發展，有些職員(yuán)重視自己的成長，有些職員(yuán)重視個人名譽，有些職員(yuán)重視物(wù)質回報，其他是不夠的。因此，同一(yī)種糕對不同的職員(yuán)能起到的作用是不同的。可能僅對少數員(yuán)工(gōng)有效。尤其是公司大(dà)的話(huà)。

　　這樣的話(huà)，公司畫的年糕也要變。長期和短期、未來和目前、獎勵标準也可以具體(tǐ)分(fēn)析具體(tǐ)情況，進行多維考慮。

　　更重要的是，公司必須說。特别是對當前任務目标的激勵必須有，必須履行，必須到位。例如，在分(fēn)配公司重大(dà)緊急任務的同時，如果資(zī)源一(yī)緻也得到充分(fēn)許可，那麽，是否制定了明确的獎勵政策，讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道做出什麽樣的樣子才能得到什麽樣的獎勵呢？如果真的實現了，不就是獎勵嗎(ma)？

　　那麽可以向團隊傳達正确的信息，也是積極的企業價值。也就是說，讓員(yuán)工(gōng)信任公司，信任老闆，跟随公司成長。他們認爲自己的所有努力都會從公司得到相應的回報，所以做起來會變得更加有趣。

　　相反，我(wǒ)們經常聽(tīng)到高級管理層或老闆抱怨員(yuán)工(gōng)執行力不強，沒有目标感、創業精神等。事實上，這個時候作爲高級管理者也要問自己對哪裏沒有充分(fēn)考慮，或者哪裏做得不好。

　　隻有通過不斷自我(wǒ)反省或虛心接受意見建議的方式，才能不斷消除自己的盲點和不切實際的執着，才能使公司管理團隊更加負責任、充滿幹勁、富有成果。

　　因此，要打破中(zhōng)間管理者的管理困境，順利擺脫困境，解放(fàng)出來，充滿熱情和鬥志(zhì)，不僅要發揮中(zhōng)間管理者自身的智商(shāng)和情商(shāng)，還要賦予公司、創業者等高層領導相應的支持，實現激勵機制。隻有這樣，公司才能留住人才，善用人才，充分(fēn)發揮人才的聰明才智和工(gōng)作熱情。特别是中(zhōng)層管理團隊熱情，有戰鬥力，公司才會越來越好。

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