發布時間：2022.11.09 15:14作者：大(dà)企管理
當薪酬與績效挂鈎時，如何建立合理完整的管理體(tǐ)系？
當我(wǒ)們說薪酬與績效挂鈎時，大(dà)家都認爲績效好的員(yuán)工(gōng)比績效差的員(yuán)工(gōng)賺得多。
事實上，除了極少數例外(wài)，員(yuán)工(gōng)薪酬是不能和業績挂鈎的。
原因在于，薪酬是由勞動力市場決定的勞動力價格。爲了赢得員(yuán)工(gōng)加入并留在組織中(zhōng)，組織不得不按照這個市場價格支付員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)。
對于一(yī)些工(gōng)作來說，因爲很多人都具備所需的知(zhī)識和技能，所以價格會降低，導緻這類工(gōng)作薪酬較低，比如實習生(shēng)工(gōng)作。
很多有經驗的管理者都知(zhī)道薪酬是由勞動力市場的供求關系決定的，但是他們沒有思考過薪酬與績效的關系。
假設一(yī)個職位的市場價格是3000元，爲了吸引最優秀的應聘者，組織可能會加薪10%；
但如果工(gōng)資(zī)高出3000元太多，就會造成組織資(zī)源的浪費(fèi)。
即使一(yī)個機構的接待員(yuán)業績優秀，營銷副總業績一(yī)般，接待員(yuán)的工(gōng)資(zī)也不可能比營銷副總高。
在這種情況下(xià)，我(wǒ)們說薪酬與績效挂鈎，可能意味着接待員(yuán)獲得5%的加薪，而營銷副總裁隻獲得2%的加薪；
其實是因爲市場部副總原來的工(gōng)資(zī)高很多，他的2%比接待員(yuán)的5%多很多。
大(dà)部分(fēn)崗位的工(gōng)資(zī)不能和業績挂鈎。
機構能做的就是在勞動力市場價格的基礎上，根據績效評估做一(yī)些小(xiǎo)的調整。
管理者應該坦率地讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道這一(yī)點。
否則就有可能爲員(yuán)工(gōng)對這個問題的誤解付出巨大(dà)的代價。
比如，某組織爲了控制成本，決定改變薪酬制度，降低基本薪酬比例，提高與績效挂鈎的浮動薪酬比例；
但員(yuán)工(gōng)對此的反應是消極的，因爲在新制度下(xià)，員(yuán)工(gōng)的收入普遍低于市場價格，組織績效也沒有提高。
最終，管理者在招聘新員(yuán)工(gōng)時，不得不采用原有的根據市場價格設定薪酬的方式。
準确評估績效是非常困難的。即使同事的加薪幅度比自己高1個百分(fēn)點，也必然會引起不滿，導緻管理者沒有理由以更大(dà)幅度的加薪來獎勵高績效員(yuán)工(gōng)。
除了少數情況，組織用來獎勵績效的薪酬比例一(yī)般不會很高，因爲過高的比例會導緻過高的人力成本。
而且管理者用來區分(fēn)員(yuán)工(gōng)績效的加薪幅度不要太大(dà)，以免需要合作的員(yuán)工(gōng)之間産生(shēng)沖突。
與個人績效相關的問題比它所能解決的還要多，所以對于大(dà)多數工(gōng)作來說，組織支付的薪酬不會完全與績效相關。
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