發布時間：2022.11.09 15:15作者：大(dà)企管理
員(yuán)工(gōng)薪酬與組織績效挂鈎，到底有沒有副作用？
薪酬與個人績效挂鈎的效果并不理想，主要是基于對組織的一(yī)些誤解。
與個人績效挂鈎，第一(yī)個假設是組織能夠事先清楚地知(zhī)道要求員(yuán)工(gōng)做什麽；
但現實是，組織無法确定哪些任務需要先完成，總會有意想不到的變化。
因此，組織必須雇用全職員(yuán)工(gōng)，而不是外(wài)包工(gōng)作或服務員(yuán)。
第二個假設是員(yuán)工(gōng)可以獨自完成工(gōng)作；
但現實情況是，大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)需要從事輔助工(gōng)作的同事的幫助，在大(dà)型項目中(zhōng)需要相互配合才能完成工(gōng)作。
如果隻有那些績效易于衡量和評估的員(yuán)工(gōng)有機會獲得财務激勵，那麽那些提供支持性服務的員(yuán)工(gōng)就會感到反感。
這種内部的不公平會嚴重影響組織内部的合作。
在高科技企業中(zhōng)，高層管理團隊成員(yuán)之間的薪酬差距越大(dà)，他們之間的合作程度越低，公司的業績越差。
這裏的管理挑戰在于将薪酬與組織希望激勵的績效挂鈎；
但是，組織想要激勵的績效是不确定的，需要合作來實現。
績效評估或薪酬管理中(zhōng)最小(xiǎo)的漏洞或不當之處都會引起員(yuán)工(gōng)的密切關注和分(fēn)析。
基于以上原因，那些以金錢爲主要激勵手段的組織，往往要把員(yuán)工(gōng)要做什麽才能獲得金錢激勵解釋清楚；
如果管理者不把這個解釋清楚，員(yuán)工(gōng)會猜測什麽樣的行爲可以被激勵；
結果，管理者會發現組織在鼓勵一(yī)些錯誤的行爲。
什麽情況下(xià)員(yuán)工(gōng)薪酬才能真正與個人工(gōng)作業績挂鈎？
答案是：直接給組織帶來收入的工(gōng)作。
在這類工(gōng)作中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)績效幾乎等同于組織績效，這類崗位的薪酬是員(yuán)工(gōng)創造的收入數乘以一(yī)個百分(fēn)比。
如何避免副作用？
怎樣才能利用金錢的激勵作用，又(yòu)不會對組織造成副作用？
一(yī)種方法是将員(yuán)工(gōng)薪酬與組織(或部門)的績效挂鈎。
當然，在大(dà)型組織中(zhōng)，一(yī)些員(yuán)工(gōng)可能看不到他們的工(gōng)作對組織績效的貢獻，因此就此進行一(yī)些公開(kāi)讨論是可取的。
這種讨論對所有員(yuán)工(gōng)都是有幫助的，讓所有員(yuán)工(gōng)都明白(bái)關鍵的裏程碑和任務是什麽，并爲之努力。
比如軟件團隊正在爲一(yī)個重要客戶要推出的新産品寫程序，必須在某個時間之前寫好；
人力資(zī)源部會快速響應軟件團隊招聘新員(yuán)工(gōng)的要求，采購部也會确保軟件團隊的設備需求是最優先的任務；
當員(yuán)工(gōng)薪酬與組織績效挂鈎時，這種激勵制度會鼓勵大(dà)家合作，使大(dà)家關注對組織績效最重要的任務。
有多種方法将員(yuán)工(gōng)薪酬與組織績效聯系起來：
或者股票(piào)期權使員(yuán)工(gōng)的财富與組織的财富緊密聯系在一(yī)起；
當組織(或部門)達到預先設定的績效目标時，也是給員(yuán)工(gōng)現金分(fēn)紅的一(yī)種方式。
這種激勵計劃的關鍵是所有員(yuán)工(gōng)(不僅僅是高管團隊)的薪酬都是以組織績效爲基礎的，這樣才能保證所有員(yuán)工(gōng)都專注于組織績效。
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