新員(yuán)工(gōng)入職培訓這樣做，老闆不會不加工(gōng)資(zī)

　　HR應根據新員(yuán)工(gōng)的教育計劃，在入職前幾天提前準備必要的辦公用品。周密、準備好的工(gōng)作環境可以顯示公司對新員(yuán)工(gōng)的歡迎和重視，降低員(yuán)工(gōng)對新環境的陌生(shēng)感。

　　新員(yuán)工(gōng)入職後，公司應實施詳細的培訓項目，進行初期培訓，盡快融入團隊。具體(tǐ)方法如圖：

　　HR應根據教育計劃，将教育工(gōng)作與員(yuán)工(gōng)實際情況嚴格結合，分(fēn)階段實施教育，降低員(yuán)工(gōng)離(lí)職率。良好的教育能讓新員(yuán)工(gōng)清楚地看到公司的期望，明确他們未來的職業發展方向，讓員(yuán)工(gōng)更願意在公司感受到良好的發展前景，讓員(yuán)工(gōng)盡快适應工(gōng)作，減少錯誤，節約時間，提高生(shēng)産力。

　　第一(yī)階段：新員(yuán)工(gōng)将在7天内快速融入公司

　　新員(yuán)工(gōng)剛入職時對新工(gōng)作崗位和新環境充滿期待，對自己要做的事情感到緊張，不知(zhī)所措。對于他們的這種心理狀态，公司應該給予正确的引導。如果他們剛入職時管理制度不完善，或者HR沒有全面考慮細節，職員(yuán)們等着，适當的工(gōng)作推遲，新員(yuán)工(gōng)可能會給公司留下(xià)負面的第一(yī)印象。這将對以後的訓練産生(shēng)不利影響。

　　做好新員(yuán)工(gōng)入職培訓，新員(yuán)工(gōng)可以有效了解公司的公司文化和理念，感受公司的重視和歡迎，提高對公司的認同感，認識自己的職務。

　　爲了使新員(yuán)工(gōng)能夠在7天内快速合并到公司，管理員(yuán)必須做以下(xià)7件事：

　　1.安排新人的座位和辦公室工(gōng)作，确保相對獨立的辦公空間，組織位置周圍的同事互相認識(每人介紹的時間不到1分(fēn)鍾)，最大(dà)限度地減少新人對新環境的陌生(shēng)感和不便感。

　　2.舉行歡迎會或聚餐，介紹部門所有同事，讓新員(yuán)工(gōng)互相認識。

　　3.直屬上司與新人單獨溝通，幫助新人深入了解公司文化、發展戰略等，還了解新人的專業潛力、家庭背景、職業規劃、愛好。

　　4.告訴新員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作責任，公司可以給予的發展空間和價值。

　　5.直屬上司每天要做什麽，該怎麽做等，将第一(yī)周的工(gōng)作任務分(fēn)配給新員(yuán)工(gōng)，告訴新員(yuán)工(gōng)與任務相關的部門同事，方便與同事溝通，更有效地完成任務。

　　6.要了解新員(yuán)工(gōng)每天的工(gōng)作量和工(gōng)作困難，及時發現和糾正他們日常工(gōng)作中(zhōng)出現的問題，态度和藹，不批評，積極給予肯定和表揚(反饋原則)。7.增加新員(yuán)工(gōng)和老員(yuán)工(gōng)(工(gōng)作一(yī)年以上)的接觸，消除對新員(yuán)工(gōng)工(gōng)作和環境的陌生(shēng)感，盡快融入團隊，第一(yī)周不要談論太多工(gōng)作目标，給他們太大(dà)的工(gōng)作壓力。

　　總的來說，對新員(yuán)工(gōng)進行入職7天培訓的目的是讓新員(yuán)工(gōng)迅速融入公司，讓他們對公司文化有深刻的認識。

　　過去(qù)7天的訓練有助于新人充分(fēn)理解和認可公司文化，逐漸将自己和公司視爲一(yī)體(tǐ)，自覺學習與公司工(gōng)作崗位相關的技能和知(zhī)識，增強新人的認同感和主人翁意識，從而在公司有個好的開(kāi)始。

　　第二階段：過渡時期，教會的基本方法

　　新員(yuán)工(gōng)經過幾天的訓練後，對公司有了大(dà)緻的了解，并開(kāi)始逐漸融入團隊。在這個階段，很多公司将加快新員(yuán)工(gōng)的教育進度，縮短教育時間，使他們能夠快速進入工(gōng)作崗位。這種方法可以在一(yī)定程度上降低公司的初期成本，充分(fēn)發揮員(yuán)工(gōng)的作用，但新員(yuán)工(gōng)在快速培訓過程中(zhōng)對公司的工(gōng)作流程和管理理念不太了解，導緻業務失誤，對公司的長期發展産生(shēng)不利影響。爲此，我(wǒ)們應該放(fàng)慢(màn)一(yī)些訓練速度，給新人一(yī)個緩沖時間，讓他們重新認識自己的身份和工(gōng)作技能。

　　變化對新員(yuán)工(gōng)來說往往很痛苦，但HR可以通過以下(xià)方式開(kāi)始，幫助新員(yuán)工(gōng)在短時間内完成角色轉換：

　　1.帶領新員(yuán)工(gōng)熟悉公司環境，了解各部門的工(gōng)作責任，熟悉公司内部交流方法。例如，如何發送傳真、解決計算機問題的IT部門在哪裏、如何接内部電(diàn)話(huà)、如何寫規範的内部通信郵件等。

　　2.在新員(yuán)工(gōng)附近安排新員(yuán)工(gōng)，方便新員(yuán)工(gōng)對新員(yuán)工(gōng)的觀察和指導，幫助新員(yuán)工(gōng)快速樹(shù)立對工(gōng)作的認識。

　　3.及時觀察新員(yuán)工(gōng)的感情狀态，與它溝通，了解它是否因工(gōng)作壓力而産生(shēng)不安全感，以及是否忽視及時解決。

　　4.及時與新人分(fēn)享自己的工(gōng)作經驗，讓他們在實踐中(zhōng)學習，快速提高工(gōng)作能力。

　　5.适時對新人的成長和進步給予肯定和稱贊，提出自己的高期望，在此過程中(zhōng)要注意4C的應用，掌握反饋技巧，巧妙擴大(dà)與新人的關系。

　　第三階段：賦予新員(yuán)工(gōng)挑戰性的工(gōng)作

　　新人經過前兩個階段的訓練，對公司積累了一(yī)定的認同感和期待，也知(zhī)道了自己的職務和運營程序。到了這個階段，訓練将進入最後階段，公司要做的就是讓新員(yuán)工(gōng)盡快适應工(gōng)作壓力。公司管理者适時地對新員(yuán)工(gōng)施加适當的壓力，可以促進新員(yuán)工(gōng)的成長，但如果選擇不當的壓迫方法，會造成消極的結果，給新員(yuán)工(gōng)帶來抵觸情緒，反而會影響工(gōng)作态度和工(gōng)作成績。

　　管理者如何正确地施加壓力，讓新人接受挑戰性的任務？

　　1.管理者要了解新人的優點和他們擁有的技能，明确職務要求和審查标準。

　　2.組織公司團隊建設活動，在活動過程中(zhōng)觀察新人的優點和潛力，在後續工(gōng)作日程中(zhōng)揚長避短。

　　3.新人犯錯誤時，管理者要給他們糾正的機會，建立逆境環境，觀察處事行爲和心态，更好地理解新人的培養價值。

　　4.如果新人真的不能勝任現在的職位，管理者應該再給他一(yī)點機會，不要一(yī)刀切，因爲他是否适合其他部門，一(yī)刀切。

　　在訓練過程中(zhōng)，管理者要緩慢(màn)有效地給新員(yuán)工(gōng)施加壓力，例如拉橡皮筋，在适當的範圍内拉會增加彈性，但過度拉會破壞橡皮筋。

　　第四階段：感謝鼓勵，建立互信關系

　　在對新人的訓練過程中(zhōng)，很多管理者認爲“唱(chàng)黑臉”比“唱(chàng)白(bái)臉”好得多。爲了讓新人快速進入學習狀态，端正态度，不耍滑頭，他們會非常吝啬自己的稱贊和稱贊，反而會以嚴厲的态度對待新人。

　　但是這樣做的弊端也很明顯。對新人不熟悉的環境和嚴厲的管理者可以給新人帶來強大(dà)的壓力，在工(gōng)作中(zhōng)經常戰戰兢兢，隻能承諾，不能放(fàng)手，在表達自己的想法之前反複思考。“我(wǒ)能說這句話(huà)嗎(ma)？我(wǒ)可以問這件事嗎(ma)？”對公司和管理者缺乏信任。

　　因此，管理者在培訓新員(yuán)工(gōng)的過程中(zhōng)不要稱贊他們，要以目的地和目标稱贊他們，并在對表彰語言的掌握中(zhōng)遵循時效性、多樣性和開(kāi)放(fàng)性三個原則。

　　及時性：新員(yuán)工(gōng)完成挑戰性任務或取得進展時，管理者應及時給予表揚和獎勵，提高員(yuán)工(gōng)的成就感和自信心。

　　多樣性：管理者要對新員(yuán)工(gōng)進行多種形式的稱贊和鼓勵，除了口頭稱贊外(wài)，還要制作其他驚喜、一(yī)張小(xiǎo)紙(zhǐ)條、一(yī)束花等小(xiǎo)禮物(wù)。這樣，讓新員(yuán)工(gōng)感受到管理者對他的稱贊和恩惠，從而更加努力地投入工(gōng)作。

　　開(kāi)放(fàng)性：管理者應鼓勵公司同事公開(kāi)展示新員(yuán)工(gōng)的成績，當衆稱贊，分(fēn)享成功經驗，樹(shù)立榜樣，赢得團隊其他成員(yuán)的稱贊。借此鼓勵他更加奮發向上，挑戰難關，努力工(gōng)作。對新員(yuán)工(gōng)的人性稱贊代表了對管理者的信任和認可，極大(dà)地激發了他内心的工(gōng)作熱情，将使新員(yuán)工(gōng)初入職場時的熱情和熱情保持最長時間，從而爲公司帶來更好的收益。

　　第五階段：融入團隊，合作精神教育

　　個人的成功離(lí)不開(kāi)團隊的協助，個人的努力需要在團隊中(zhōng)體(tǐ)現其價值，因此公司培養新員(yuán)工(gōng)的一(yī)個重要方面是盡快将他們融入公司的團隊，培養他們的團隊精神。

　　團隊合作的價值對公司來說是不言而喻的。我(wǒ)們以可樂公司爲例說明。可口可樂有兩個飲料開(kāi)發組，一(yī)個是碳酸飲料組，另一(yī)個是非碳酸飲料組。這兩組員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)各司其職，各有自己的工(gōng)作範圍和職責。但是，一(yī)旦他們一(yī)起做新項目，非碳酸集團的4名職員(yuán)在上班途中(zhōng)發生(shēng)交通事故，其中(zhōng)3人傷勢嚴重，需要卧床休息2個月。無法繼續自己的工(gōng)作。但是項目研發有時間要求，所以不等人。這時，碳酸隊的工(gōng)作人員(yuán)主動出面承擔這一(yī)負擔，确保項目研發工(gōng)作順利進行。

　　正如可口可樂人力資(zī)源經理彭志(zhì)勇所說：“可口可樂就像足球隊一(yī)樣。後衛有後衛的工(gōng)作範圍，前鋒有前鋒的功能領域，但沒有前鋒的時候，後衛要補充。這是公司的運營模式。單擊

　　可口可樂公司有一(yī)瓶飲料來自産品線，市場部提議、研發中(zhōng)心研發、生(shēng)産部生(shēng)産、運營部檢查、兵工(gōng)廠包裝瓶，中(zhōng)間财務部要進行産品損益分(fēn)析。如果這些鏈接中(zhōng)的任何一(yī)個不能正常執行，都可能導緻整個生(shēng)産過程的失敗。因此，各部門要誠實合作，多溝通，才能保證公司的順利運營。

　　公司在培訓新員(yuán)工(gōng)時，要積極培養他們的團隊精神，樹(shù)立集體(tǐ)意識，從我(wǒ)做起，勇于承擔責任，在崗位上大(dà)放(fàng)異彩，積極爲團隊做出貢獻。那麽，管理者如何培養新員(yuán)工(gōng)的團隊精神呢？

　　在培訓過程中(zhōng)，管理者應始終以人爲本，緻力于培養新員(yuán)工(gōng)的團隊合作意識，并應：

　　1.組織新員(yuán)工(gōng)參加團隊建設活動，與團隊其他成員(yuán)充分(fēn)交流，相互合作，完成任務。鼓勵新員(yuán)工(gōng)在會議上主動發言，表達自己的想法。

　　2.鼓勵新員(yuán)工(gōng)将對工(gōng)作的認識、最近的成長等分(fēn)享給團隊其他成員(yuán)，縮小(xiǎo)與老員(yuán)工(gōng)的距離(lí)，及時解決對新員(yuán)工(gōng)激勵的疑惑。

　　3.與新員(yuán)工(gōng)讨論如何處理工(gōng)作中(zhōng)出現的問題，組織新員(yuán)工(gōng)進行情景模拟，肯定他提出的好建議。

　　4.及時處理新員(yuán)工(gōng)之間的矛盾和問題，不把問題複雜(zá)化，不搞辦公室政治，平等對待所有員(yuán)工(gōng)，避免新員(yuán)工(gōng)之間的初心不平衡。

　　所謂“人心整齊，泰山移動”。“團隊合作可以營造工(gōng)作氛圍，讓各團隊成員(yuán)感受到歸屬感，提高工(gōng)作積極性和生(shēng)産力，迅速融入團隊，爲公司帶來更高的收益。

　　第六階段：重新定義新員(yuán)工(gōng)，适當授權

　　經過上述五個階段的培訓，大(dà)部分(fēn)新員(yuán)工(gōng)對公司各方面的情況和自己的職責有了更深的了解和認識，已經逐漸成爲公司的一(yī)部分(fēn)，對公司有了很高的歸屬感。(那麽，訓練時間可以在這裏結束，新員(yuán)工(gōng)正式投入工(gōng)作了嗎(ma)？當然不是。随着教育的進行，新的課題正在出現。在這個階段，管理者的教育焦點是重新定義新員(yuán)工(gōng)，适當授權，給予信任。爲此，管理員(yuán)必須：

　　1.幫助新人重新定位自己，讓他們重新認識到這件事的意義，包括價值、優勢、責任、使命、強度、發展空間等，從而找到正确的目标和方向。

　　2.要時刻關注新人，及時調整新員(yuán)工(gōng)的負面情緒。管理者要改變想法，積極回答新員(yuán)工(gōng)的提問。即使你認爲這些問題是幼稚的，不可理解的。

　　擴大(dà)公司的願景和戰略決策。公司有重大(dà)決定或鼓舞人心的消息時，管理者要及時通知(zhī)新人，随時激勵新人。

　　4.要根據新員(yuán)工(gōng)的事前訓練成果适當授權。要讓他發現工(gōng)作的價值，享受工(gōng)作成果的快樂。

　　5.在賦予新員(yuán)工(gōng)權力時，管理者應循序漸進地将權限從限制轉變爲彈性授權、不充分(fēn)授權和逐漸充分(fēn)授權。在此過程中(zhōng)，要監督新員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作情況，根據他的成果随時進行調整，不能直接全部授權。

　　高明的授權是把權力和重擔交給員(yuán)工(gōng)，讓他們感受到管理者的信任和重視，讓他們明白(bái)肩上的責任，讓他們爲公司努力工(gōng)作，快速成長。這是調動員(yuán)工(gōng)積極性，增強員(yuán)工(gōng)歸屬感的好方法。

　　第七階段：爲員(yuán)工(gōng)制定詳細的開(kāi)發計劃

　　在教育即将結束的時候，公司應該通過對新員(yuán)工(gōng)的正式評價和他的未來發展計劃，明确自己在公司的發展方向，自覺地朝這個方向發展。但是，很多公司不重視這個階段，直接把職員(yuán)投入到工(gōng)作崗位上，做相關工(gōng)作，但也有因爲沒有妥善處理細節，在職員(yuán)的雲中(zhōng)反而找不到方向的情況。(如果沒有目标和動機，新員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)就不會有100%的熱情。因此，管理者爲新員(yuán)工(gōng)制定詳細的發展計劃至關重要。例如，如果一(yī)家國内知(zhī)名互聯網公司經過多年的發展，成功地聚集了大(dà)量優秀的技術人才，讓他們安心地留在公司，積極爲公司的發展做出貢獻，那麽該公司如何做到這一(yī)點呢？

　　給予員(yuán)工(gōng)優厚的待遇也是原因之一(yī)，但更重要的是，該公司通過向員(yuán)工(gōng)提供的增長和發展機會，幫助他們制定了令人滿意和有針對性的職業發展計劃。

　　爲此，上海分(fēn)部開(kāi)設了職業發展自我(wǒ)管理課程，使參與者能夠更好地認識自己，進行自我(wǒ)評價。接着，公司重新評估了員(yuán)工(gōng)。公司的評價與員(yuán)工(gōng)個人發展目标一(yī)緻時，管理者将幫助員(yuán)工(gōng)制定開(kāi)發晉升計劃，記錄在特定階段需要做的事情或需要參與的學習。在此過程中(zhōng)，管理員(yuán)盡可能向員(yuán)工(gōng)提供幫助和支持。

　　制定完整的員(yuán)工(gōng)評價和發展計劃的過程如下(xià)：

　　1.目的明确的面談。首先是職員(yuán)的自評，包括在訓練期間完成的工(gōng)作、取得的成果、爲工(gōng)作做了什麽努力、哪些方面很累，做得不好，與其他同事相比，自己的優勢和不足之處是什麽。

　　以下(xià)是管理者的評價，包括結果、潛力、日常成果等。在此過程中(zhōng)，管理者要遵循反饋技巧，先肯定成果，然後對工(gōng)作不說員(yuán)工(gōng)的不足，不足時要舉具體(tǐ)真實的例子來支持，從員(yuán)工(gōng)的角度平等地提出看法和建議。

　　2.明确公司的發展規劃和競争制度，使員(yuán)工(gōng)能夠了解公司的發展、職位晉升機會、政策、标準、條件、業績評價方法、培訓機會等。

　　3.讓職員(yuán)們談論自己對未來的想法或計劃，爲他的下(xià)一(yī)步發展提出建議，給他們機會，讓他們心裏有數。

　　4.新員(yuán)工(gōng)制定短期目标和具體(tǐ)實施措施，監督檢查目标的進度，幫助他實現既定目标。

　　5.根據每個人的實際情況制定目标增長計劃，鼓勵員(yuán)工(gōng)多學習，并在與員(yuán)工(gōng)的反複審查中(zhōng)達成協議。

　　現代職場上，員(yuán)工(gōng)除了關心物(wù)質報酬外(wài)，對自己職業發展的重視也在提高。看不到發展前景，選擇跳槽的現象越來越多。

　　幫助員(yuán)工(gōng)制定發展計劃，可以激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性和熱情，幫助員(yuán)工(gōng)掌握工(gōng)作技能，幫助員(yuán)工(gōng)更好地實現自我(wǒ)價值，超越自身，提高公司業績，爲公司創造更光明的未來。

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